Daratumumab

2025年，强生创新制药迎来了在华四十周年。沿着时间的纹理，这部刚刚发布的四十周年宣传片向我们传递了企业始终如一的创新坚持，也映照出它“敢为人先”的精神内核。从1985年在西安建厂的那一天起，这家跨国药企就与中国医药行业并肩同行，很多人称之为药界的“黄埔军校”。四十年风云激荡，强生创新制药见证了从药物短缺到创新竞逐的时代巨变，也培养了一代代胸怀梦想的医药人，将 “敢为人先” 的精神刻进发展的每一步。在这里，科学不仅仅是印在包装盒和说明书上的文字，它更是一种“敢创新”的信念。专业，也不只是销售技巧，而是理解疾病、尊重患者的态度，是“敢坚持”的坚毅。而“敢用人”的魄力，让很多年轻人在这里第一次明白，自己可以靠一份职业去守护别人的健康。梦想，也就在这里悄悄发芽，慢慢变成了脚踏实地的价值感。创新和科学是制药的根本，四十年过去，强生创新制药不再只是一个“引进者”，而是与中国共同成长的同行者，带来了新的药品、新的标准，更带来了全新的职业理念。从最初的“相遇”，到今天的“同行”，每个阶段，都留下了一些故事，也改写了一些人的命运。接下来，让我们把目光拉回起点，一起回望这四十年里，这家跨国药企如何在中国药业发展的历史长河中，写下“敢为人先”的注脚，又如何继续与中国医药人一道，开启下一个更精彩的篇章。药界“黄埔军校”的诞生1985年，中国医药行业仍在摸索中前行。这一年，一位来自比利时的企业家保罗·杨森（Paul Janssen）博士，带着一份看似简单却极其坚定的愿望，在西安创立了强生创新制药的前身——西安杨森，希望用科学和创新，为中国患者带来更高质量的药物和更多治愈的可能。保罗·杨森出生在比利时，出生于医学家庭，自小耳濡目染父亲的工作，他对科学和商业都充满了兴趣。他先后在比利时鲁汶大学攻读医学，并在24岁时完成博士学位。1953年，年仅27岁的他，创立了杨森制药（Janssen Pharmaceutica）。这家公司在他主导下迅速成长，发明和开发了80多种药物，其中许多在全球范围内拯救了无数患者的生命。小伙伴们熟悉的对乙酰氨基酚制剂Perdolan的研发，是他青年时期深刻的经历之一——那是他第一次体会到一款药品既能改变商业格局，也能改变普通人的命运。从那以后，他始终坚持一个信念：我们还有许多工作要做，因为患者在等待。在所有成就中，让保罗·杨森博士最感自豪的，是他作为中国制药业先行者的角色。保罗·杨森与中国结缘于上世纪70年代，早在1976年，他就成为第一批参观兵马俑的外国人，面对这片古老而又蓬勃变化的土地和热情淳朴的人民，他心中埋下了一颗种子：要在这里建立一座现代化的制药工厂，把世界领先的药物和理念引入中国。1985年，这颗种子终于发芽。当西安杨森正式成立时，它既是在中国诞生的第一批合资药企，也是中国医药行业之后迈向国际化的一个重要起点。西安杨森的到来，首先带来了稳定的、品质优良的常用药。公司首先推出了胃肠动力药“吗丁啉”和抗真菌药“达克宁”，这两款药物迅速在全国医院和药店站稳脚跟，正是这些“国民药”，让杨森这个名字走进千家万户。但这家药企带来的改变，远不止一瓶瓶药品。它带来了一整套先进的药品生产和质量管理标准。1985年公司刚建厂时，大多数中国药企对GMP（药品生产质量管理规范）知之甚少。西安杨森把这一整套标准流程引进来，从车间布局到流程管控，再到成品出厂的每一个环节，都执行国际标准。保罗·杨森博士在西安工厂奠基仪式上讲话而对于我们医药人来说，更为重要的是，西安杨森在行业里率先提出了“学术推广”的概念。与当时行业普遍存在的简单的推销不同，企业招募医药代表必须是医药学本科学历，能够是可以和医生用专业语言对话的合作伙伴。招聘时，门槛一度让很多人望而却步，但也正因为如此，企业很快培养起一支高素质的团队。他们拿着药品研究资料，挨个去医院拜访医生，讲解药理机制、临床适应症和用药注意事项。在当时的中国医药市场，这是一种前所未有的专业态度。强生创新制药（原西安杨森）第一次大区经理培训合影有很多进入这家公司的人，后来都成为行业的骨干甚至领导者。也正因为这里的高标准，西安杨森很快被同行称为“医药界的黄埔军校”。回忆起这些往事，一位老杨森人说，“一代人从这里起步，走向全国各地，推动了整个医药行业的现代化。”那时，很多年轻人都以能进入这家跨国药企为荣，因为这里不仅能锻炼扎实的业务能力，还能学到专业、严谨的职业态度。对医院来说，“杨森的产品”也意味着可信赖和安心。有一位90年代的医药代表曾说：“在这里工作的每一天，都是在刷新对职业的认知。这里不仅是职业的起点，也是视野的起点。”还有人说：“第一次真正理解，制药是科学，也是责任。”如果用一个词来形容第一个十年的强生创新制药，或许就是“奠基”。它用实实在在的药品，让患者看到了希望；用严格的标准，让同行看到了差距；也用一代代年轻人的成长，奠定了中国现代医药产业的基础。喧嚣中坚守专业与创新进入1995年，强生创新制药刚刚走过它在中国的第一个十年。很多人以为，这家在OTC市场建立极大品牌知名度的公司，会继续沿着原来的路，把更多大众熟知的常用药一款一款推向市场。可事实恰恰相反，站在新的起点上，这家公司看向了一个全新的方向：走向更复杂的疾病领域，去解决中国患者尚未被满足的深层次医疗需求。上世纪90年代后期，中国的制药行业发生了翻天覆地的变化。保健品市场迅速升温，仿制药企业也雨后春笋般冒出来，铺天盖地的营销广告开始占据人们的视线。在这样的浪潮里，很多公司选择顺势而为，把重心放在保健品和快速上量的仿制药上。但当时还叫西安杨森的强生创新制药却做了一个相反的选择：聚焦特药市场，为中国市场引入更多创新药物。1997年，这家企业进入中国尚未满足需求的中枢神经系统疾病市场，在中国推出了首个用于治疗精神分裂症的创新药物——维思通（利培酮）。在那个精神疾病仍是敏感话题的年代，这一步显得尤其大胆。对很多患者和家属来说，精神疾病是讳莫如深的“隐痛”，但它没有回避，而是选择用科学去破除偏见，也用专业去影响观念。那几年，强生创新制药在全国组织了无数场学术讲座，邀请精神科医生一起讨论疾病的本质、疗效与安全性，甚至在患者家庭中做宣教。有人说，这不是简单的市场推广，而是一场深刻的观念启蒙。下一个领域，是靶向抗肿瘤药物领域，2005年，强生创新制药切入这一创新高地，全球首个蛋白酶体抑制剂——万珂®（硼替佐米）在中国上市，用于治疗多发性骨髓瘤。当时，这种疾病几乎是绝症，大部分患者的生存期不足两年，万珂®的到来，给众多患者带来了新的希望。在药物上市的背后，是一整套全新的医学服务模式：患者援助项目、药物警戒系统、与血液肿瘤领域专家的紧密合作。这家企业又一次率先实践了 “以患者为中心”，杨森人不仅仅是将一支进口针剂放进医院冷柜里，而是搭建了一套完备的支持体系，让每一位医生和患者都能清晰、安心地使用这种新药。这一个十年，强生创新制药加码研发，很多中国医生第一次有机会参加国际多中心研究，第一次用上了在欧美同步上市的新药。企业逐步培养出一支本土医学事务和市场准入团队，既懂中国的政策，也了解全球标准。这样的团队，成为后来的创新药进入中国的关键桥梁。也正是在这个时候，“医药界的黄埔军校”的称呼让更多新人所知，成为业界共识。“第一次看到国际标准在中国落地。”“这里培养了职业自信。”后来很多杨森的朋友回忆自己的公司，会这样介绍。90年代末，有部电影叫《美丽新世界》，片尾，姜武指着工地上空说：“那上面的三十七层，有我们一套房。”伍佰在午夜的地下通道里弹唱：“有一个美丽的新世界，它在远方等我……”那也是当时很多年轻医药人的模样，带着杨森精神往前冲，去闯一个属于自己的新世界。在外界看来，这个十年，强生创新制药实现了从“引入”到“融入”的转变。它没有被保健品和仿制药的热潮带偏方向，而是坚定地走一条更艰难但更有价值的路：让更专业的药物、更国际化的理念，在中国真正落地生根。它给了这个行业一份奔头，也给了一代医药人一份不一样的梦想。创新加速，与时代共振如果说前两个十年，这家公司更多是在引入先进产品和理念，那么从2005年开始，它与中国医药行业的关系，开始进入一个全新的维度——不仅仅是把国际创新带进来，而是和这片土地一起，推动创新本身的发生。继万珂®之后，2007年，强生创新制药另一款划时代的产品“类克®”（英夫利西单抗）进入中国市场。这是第一批进入中国的单抗药物，专门用于治疗类风湿关节炎和炎症性肠病。对很多医生来说，作为一种新药，它的作用机制、用药管理、冷链配送，都是一次全新的学习过程。有人回忆，那时每一场关于类克®的学术会，几乎座无虚席。医生们带着问题而来，也带着对治疗方案的全新理解回到临床实践。2007年，强生将西安杨森调整为一个由全球总部直接管理的业务板块，也向业界传递了一个清晰的信号：西安杨森要和强生全球研发网络全面接轨，要在中国加快引入更多创新药物。这样的战略，也让中国的本土研发力量第一次有机会与国际最前沿的项目同频共振。随着产品线的不断丰富，公司在中国的研发和临床试验职能悄然扩张。曾经，西安杨森的医学事务和注册团队更多承担本地申报的支持角色，而这个十年里，越来越多的中国临床研究者被邀请参与全球多中心研究，越来越多的中国患者被纳入国际试验的数据库。行业也在发生巨大的变化，2009年，“健康中国2030”的战略轮廓初步提出。国家层面开始重视慢病管理和公共卫生的提升，创新药审批逐渐提速。曾经困扰跨国药企多年的“时间差”，正在一步步被缩小。在这样的政策背景下，企业加快了新药引进和本地化生产的脚步，投资兴建了具有国际一流水准的新生产基地。这一时期，强生创新制药在肿瘤、免疫、精神疾病等多个领域推出了新的产品组合，不仅改变了患者的治疗路径，也在潜移默化地改变了医生的临床决策观念，很多医生第一次体会到，自己在和全球医生一起，去探索新的治疗边界。2010年，强生旗下的各家制药公司采用了共同的名字——强生旗下杨森制药公司。那个时候，很多公司内部的标语开始出现“one team”这个口号。它看似简单，却对很多人意味深长：不论在比利时、中国、美国，所有杨森人都在做同一件事——用科学和创新去解决患者最紧迫的痛点。这种全球一体化的背后，既是公司战略的主动选择，也是中国医药产业环境逐渐成熟的结果。监管政策逐渐对标ICH，临床研究能力显著提升。这一时期，强生创新制药在内部也强化了对人才的投资，不仅在临床和医学事务部门培养大批专业人才，也在市场和销售领域开展面向未来的领导力计划。很多今天在中国医药行业任职高管的人，都是在这一轮全球化融合中被磨砺成长起来的。在外部，企业用一系列合作项目和公共卫生倡议，进一步巩固了自己“行业标杆”的地位。公司积极参与各类患者援助项目，推动更多患者用上创新药，也在推动医生教育、疾病意识提升方面发挥了重要作用。有一位当时刚入行的年轻人说：“切实见证了中国创新药时代的到来，自己不只是把产品带给医生，而是在参与一场整个行业的转型。”这一阶段，是“敢为人先”精神持续扎根中国的一段时光：敢于创新，敢于坚持，敢于用人。强生创新制药不再仅仅是一个“药品引进者”，它成为了一个与中国创新浪潮同频共振的整合型伙伴，也为下一个阶段——加速创新本土化、打造生态系统，埋下了最重要的伏笔。敢为人先，品牌焕新再出发2015年以后，中国医药行业正经历一场翻天覆地的变革。监管政策迎来深度重构，创新药审批步伐加快，数字化浪潮席卷每一家企业。很多人说，这是最好的时代，也是最不确定的时代。对于已经深耕中国三十年的强生创新制药来说，这一阶段，既是对过去坚持的检验，也是迈向未来的一次彻底蜕变。在全球医药版图上，越来越多的公司开始将中国视为“增长市场”。但对于强生创新制药来说，这里已经不仅仅是增长，更是创新的策源地，是公司全球战略里无法替代的一部分。2019年，强生全球执行委员会成员齐聚北京，首次公开提出“中国是全球创新引擎”的战略定位。随后的几年里，这家公司的“创新速度”肉眼可见地加快了，兆珂®、锐珂®、安森珂®、特诺雅®，诸多疾病领域迎来了全新疗法。从数据上看，这个阶段，强生创新制药在中国的新药引入速度创造了历史。2015年以来更是达到34个“同类首创”或“同类最优”产品上市，2018到2020短短三年里，公司就有25个新药和新适应症获批。时代在变，“患者在等待”的初心不变，有小伙伴这样说：“在这里做创新药的推广，就像在写一份人生的答卷，它的意义不止于自己的成就，更是一种回馈社会的责任。”对于老杨森人来说，在组织文化上，这十年也有一个令人难忘的时刻。2023年，伴随着全球品牌焕新，“西安杨森”这个使用了近四十年的名字，正式更名为“强生创新制药”（Johnson & Johnson Innovative Medicine）。西安杨森正式更名为强生创新制药大咪清晰地记得，三个月前强生创新制药中国区总裁 Cherry Huang（详情>>）在采访中提到：“我们是一家有138年历史、却依旧像创业公司一样思考未来的企业。”她表示，“面对快速变化的环境，我们坚持推崇'敢为人先'的文化主张——敢创新、敢坚持、敢用人。这不仅是对过去四十年精神的传承，也为下一个四十年定下了方向。”对很多员工来说，改名是一次情感告别，但更是一次文化共识的升华。“蓝色血管和红色血液”最终交融在一起，保罗·杨森的科学精神，与强生的信条，共同构成了今天强生创新制药的文化底色。如果说上一个十年是把中国业务和全球接轨，这个十年则是要把中国人才送上全球舞台。很多高潜力的年轻人通过公司内部人才培养计划，去海外总部轮岗，参与全球项目。有人说，第一次在美国会议室里，和不同国家同事一起讨论产品策略时，才真正明白“全球一体化”不只是口号，而是一种让人自豪的归属感。这个十年，变化更快，有人称之为VUCA时代，竞争对手不断涌现，政策调整加速。但不论外界如何喧嚣，这家公司始终守着一件事：把全球最好的科学转化为中国患者真正用得上的治疗方案。 “挑战让我们更懂得责任。”“吸引我的是四十年不改的初心——用药物科学去帮助更多患者。”这些话语，是员工的告白，也是携手走过岁月的心声。今天，站在新的起点上，强生创新制药是一座连接全球创新与本土需求的桥梁，也是一群志同道合的医药人，用四十年时间一砖一瓦垒起来的共同家园。尾声之前大咪有过分享，在杨森全球所有的董事会议室里，都有一把写着“Patients are waiting（患者在等待）”的椅子，扎根中国40年来，“患者在等待”时刻提醒着每一位如今的强生创新制药员工。四十年，中国医药行业走向全球舞台，从蹒跚起步走到与世界同台竞技。四十年，无数医药人在这里找到梦想，也找到了实现梦想的路径。这家跨国药企的名字，写进了许多人的职业履历，也写进了中国医药现代化的进程。这背后，是一种始终如一的信念支撑着他们：敢为人先。正是这份精神，让强生创新制药在不断变化的时代中，勇于突破边界，在充满不确定的未来里，持续探索创新的可能。下一个四十年，故事仍在继续，一定会有更多年轻人走进强生创新制药，继续将科学转化为治愈的希望，他们也会在这里，为自己的职业生涯绘上浓墨重彩的一笔。这，也是所有医药人努力前行的意义所在吧。医药代表 伴您成长！

关注并星标CPHI制药在线在肿瘤药物开发的竞速赛道上，"疗效"不再是唯一的衡量标准。如今，给药途径正在成为制药公司新的战略焦点。近年来，"自我给药"（self administered）的抗癌药物逐渐成为了传统肿瘤学疗法开发之外的新兴热点。这些药物多为口服或皮下注射形式，患者可以在家中自行完成用药，摆脱了静脉输注的种种束缚。1自我给药浪潮：从口服制剂到皮下注射的系统进化最具代表性的，是全球畅销处方药 Keytruda（帕博利珠单抗）。2024年9月，美国FDA正式批准其皮下注射版本，相比静脉输注大幅缩短了给药时间，从30分钟降至仅2分钟。默沙东表示，该剂型将于2025年10月1日开始在美国市场供应，并预计未来两年内，皮下注射版本将占Keytruda整体用药人群的30%至40%。据默沙东高管介绍，皮下剂型将优先推广给使用Keytruda单药治疗、联合口服治疗、以及早期癌症患者，以提升治疗便捷性、减少患者往返医院的时间成本。这一版本还可能在未来为Keytruda构建新的专利保护层，在2028年核心专利到期前争取更长的生命周期。除了Keytruda，BMS 的 Opdivo（纳武利尤单抗） 和强生的 Darzalex（达雷妥尤单抗） 也纷纷推出皮下注射剂型，部分产品已获批上市。例如 Darzalex Faspro 就成功取代了静脉剂型，成为多发性骨髓瘤治疗中的主流方案。此外，罗氏、阿斯利康等公司也在尝试将抗体药物偶联物（ADC）等大分子制剂转为皮下注射，甚至开发自动注射装置与皮下植入泵，试图将"抗癌治疗"彻底带出医院场景。这一趋势背后，反映的不仅是制药工艺的突破，更是一种临床逻辑的转变：将抗癌治疗"脱嵌"于医院体系，融入患者的日常生活场景，推动癌症管理"慢病化"与"家庭化"。这一趋势的核心逻辑是显而易见的：延续药物疗效的同时，最大程度减少患者与医疗体系的"物理依赖"，降低治疗负担，提高生活质量，进而推动抗癌治疗的"慢病化"管理转型。从患者视角来看，自我给药带来了切实改变。它意味着不再频繁往返医院；用药行为融入日常生活；对治疗过程拥有更多自主权。对于晚期或慢病管理阶段的肿瘤患者来说，这种"轻装上阵"的治疗方式甚至决定了是否能够坚持长期用药。皮下注射有着吸收可控、适配大分子的优势，且能通过自动注射器等装置支持患者自用，形成与口服药互补而非竞争的自我给药版图。从药企视角来看，自我给药也创造了新的商业逻辑：加速获批：自服口服药或皮下注射常常比复杂的输注产品更快设计临床方案；降低操作门槛：避免了输液中心等重成本环节；增加市场渗透率：患者更容易接受，也能扩展到社区或家庭场景。这类药物的开发不仅是技术平台的演进，更反映了肿瘤治疗从"高干预医疗模式"转向"以患者为中心管理"的趋势。2 自我给药的肿瘤药物价格成为关注点但在皮下注射抗体药物逐渐兴起的同时，来自《JAMA》的一项最新研究却发出预警：被收入Medicare D部分的肿瘤学产品（通常是可以实现自我给药的处方药物，大多数为口服药）的上市价格正在快速上涨，涨幅远超通货膨胀，甚至高达200%以上。这背后既反映出医保制度的结构性空档，也暴露出当前价值评估体系的局限。图1. Medicare D 部分承保的抗癌药物上市月平均价格。（图片来源：JAMA）一项由美国Vanderbilt大学和哈佛大学团队联合开展的研究，最新发表于2025年5月的《JAMA》。研究聚焦于2010-2024年间纳入Medicare Part D的自我给药抗癌药，涵盖86款产品（详情见附表）。该项研究的主要发现如下（图1）：2012-2014年间上市的自我给药抗癌药物，每月平均价格为 10954美元；2023-2025年间新上市的自我给药抗癌药物，每月平均已达 27891美元；即便调整通货膨胀后，自我给药抗癌药物的上市价格仍以 每年1694美元的速度上升（P<0.001）；实际2025年价格比理论通胀调整值高出14.8%-200.9%不等。换言之，这些药物的定价增长已严重偏离经济基本面，成为医保开支的不可忽视负担。3为何自我给药更容易"高价上市"？ 自我给药高药价的背后，是制度逻辑与市场激励结构的共同作用：医保报销机制"先保后谈"许多自我给药的抗癌药被纳入Medicare Part D的"受保护类别"，医保必须覆盖，但缺乏与药企的有效议价机制。这等于给予药企在定价初期更大的自由。IRA法规规避效应2022年出台的《通胀削减法案》（IRA）限制的是"上市后涨价幅度"，但不限制首次上市价格。于是，药企有动机在上市阶段就设定更高价格，以对冲后期涨价受限带来的风险。自我给药产品可塑性强，便于做出高价值叙事除了疗效本身，药企还可以强调"便利性"、"生活质量提升"、"依从性改善"等非临床因素，构成价格溢价的合理性包装。4该如何衡量自我给药的真实价值？面对自我给药的浪潮与价格不断攀升的趋势，问题的核心早已不是"要不要推广"这种治疗方式，而是如何科学、系统地评估其价值。如果我们无法正确定义价值，就无法理性判断价格，也无法为医保支付与商业模式提供清晰方向。当前，肿瘤药物的定价体系主要仍建立在两个维度之上：临床疗效（如PFS、OS等）市场对标（即与已上市药物对比）这套逻辑在评价传统治疗时尚可适用，但对于"自我给药"药物而言，显然过于狭窄。因为它们的价值，往往并不只体现在肿瘤缩小或生存期延长上，而更体现在对患者生活方式的重构能力上。在评估缓解中，容易被忽视的几个关键维度包括：✓ 患者生活质量（QoL）的显著改善从每日输液到每周注射、从医院排队到家中服药，许多患者在自我给药模式中真正获得了"生活权"。尤其是在长期维持治疗或复发高风险人群中，这种便利性直接改善了睡眠、营养、心理状态等QoL指标，而这些目前尚未成为定价评估中的显性权重。✓ 提升依从性所带来的治疗连续性和远期获益研究显示，给药频率越低、操作越简便，患者依从性越高。对于免疫治疗或靶向治疗等需长期服药的方案来说，依从性直接关系到疗效持续性与疾病控制率。自我给药方式提升的不仅是用药的便利性，更是治疗的"完整度"，这在慢病化管理中尤为关键。✓ 对卫生系统资源的节约与再分配价值自我给药不仅让患者受益，也间接减轻了卫生系统压力。医院资源（如输液椅位、护理人力、药房窗口）得以释放，使医疗体系更专注于重症、急性和复杂病例的处理。但目前，这类"系统性支出节约"在医保经济模型中鲜有计入，导致制度层面对这类药物的支付激励依然不足。 如果这些维度始终未能纳入医保支付机制与价值评估模型中，那自我给药所创造的真实社会价值就只能停留在药企定价逻辑内部，成为它们塑造"溢价叙事"的工具，而无法转化为医患双方乃至整个系统的"共赢成果"。反之，若能通过健康技术评估（HTA）、患者报告结局（PRO）、医保谈判机制等手段将这些"非临床"但"高相关"的价值显性化，我们或许能够迎来一个更理性、可持续的自我给药时代。5皮下注射抗体药物具有价格优势不过，在讨论价格趋势的同时，我们也需要区分不同层面的"价格"含义，避免视角混淆。《JAMA》研究所揭示的"价格上涨"趋势，指的是近年来新上市的自我给药抗癌药物整体的月度价格中位数不断上升，反映的是一种横向的时间趋势。从同一产品的静脉注射版本与皮下注射版本的对比来看，则观察到相反的现象：在多个典型案例中，SC版本的价格往往低于传统IV版本。例如，Darzalex Faspro 的定价显著低于静脉注射版 Darzalex，Herceptin SC、Rituxan Hycela 也分别低于其对应的IV剂型（图2）。图2. 肿瘤学产品静脉注射与皮下注射制剂全年成本对比图。这背后体现的，是抗体药物"皮下注射化"趋势所带来的多重变革（表1）。传统上，单克隆抗体因分子量大、吸收慢，长期依赖静脉给药。近年来，随着透明质酸酶（如recombinant human hyaluronidase）技术的发展，皮下注射吸收效率显著提升，使得大分子抗体得以实现快速、有效的皮下注射适配。比如Darzalex Faspro、Herceptin SC与Rituxan Hycela等产品，均采用了这一酶促辅助技术，极大缩短了给药时间（从数小时缩至5分钟以内），并实现在家用药的可能。表1. 上市肿瘤学产品IV与SC制剂对比值得强调的是，这些SC剂型在价格上的"下探"，并不意味着药企放弃利润空间，反而是一种更具战略性的"生命周期延展"方案：通过剂型革新避开专利悬崖、构建新知识产权屏障，同时也能通过更友好的用药体验带来市场扩张效应。此外，从医保角度看，SC剂型的推广可显著降低住院输注成本与人力消耗，逐步转化为整个系统层面的节支工具。因此，虽然"自我给药药物整体价格趋高"这一趋势成立，但"SC版本价格低于IV版本"亦可视作行业在"疗效-便利-可负担"三角关系中，寻求再平衡的现实路径。6离开医院的药物，不能也离开价值体系的衡量自我给药的兴起，并不只是一次给药形式的革新，更是一种价值体系的重新审视。越来越多的抗肿瘤药物正从医院走向家庭，从静脉滴注走向口服与皮下注射，每一次剂型的改变背后，都是对治疗可及性、患者体验与系统成本的重新权衡。尤其是以 Darzalex Faspro、Herceptin SC、Rituxan Hycela 为代表的抗体类药物，通过酶辅助吸收技术实现大分子皮下注射，从根本上打破了"抗体只能输注"的技术桎梏，也为"在家治疗"打开了新的空间。在这些产品中，我们不仅看到了疗效的持续，更看到了给药便利性带来的患者依从性提升、输注资源的系统节约与医保结构性降压的潜力。因此，真正的问题已不再是"是否应该推广自我给药"，而是能否用一套更完整、更动态的价值衡量体系，去捕捉它带来的真实效益？这套体系应当不仅包括生存期（OS）、无进展生存期（PFS）等传统指标，也应涵盖生活质量（QoL）、治疗连续性、患者负担、护理转移与医保节支等长期价值。如果仍以旧有的药物评价范式去判断新剂型、新场景的临床价值，那么"自我给药"可能更多服务于企业的定价策略，而难以成为真正推动医疗系统进步的力量。而一旦医保、监管与产业共同重塑出一套更全面的评估逻辑，将"疗效"与"便利性"纳入同一价值衡量框架，自我给药就不仅是一种药物形式，更是一种可持续的制度创新。正如Keytruda皮下注射版本的推出所标志的那样，"如何给药"正日益成为治疗策略中不可忽视的一环。而"如何衡量这种改变带来的真实价值"，将决定这场以便利为表、以共赢为核的变革，能走多远。附表：自我给药的肿瘤学产品Ref.Erman, M. Merck plans to launch US subcutaneous version of Keytruda on October 1. Reuters. 28. 03. 2025.Dusetzina, S. B.; Jazowski, S. A.; Nayak, R. K.; Huskamp, H. A.; Keating, N. L. Trends in Launch Prices and Price Increases for Self-Administered Anticancer Drugs in Medicare. JAMA. Published online May 15, 2025. doi:10.1001/jama.2025.6366END智药研习社近期直播预告来源：CPHI制药在线声明：本文仅代表作者观点，并不代表制药在线立场。本网站内容仅出于传递更多信息之目的。如需转载，请务必注明文章来源和作者。投稿邮箱：Kelly.Xiao@imsinoexpo.com▼更多制药资讯，请关注CPHI制药在线▼点击阅读原文，进入智药研习社~