作者|孙爱娟整理排版|药研一引 言上海黄海制药有限责任公司(以下简称 HH 企业)成立于 1970 年,是一家拥有 50 余年药品研发和生产历史的中小型高新技术企业。长期以来和多家研究机构合作 , 借助中医药传承创新基地——中医药大学及华东理工大学的研发技术 , 拥有处方药 33 个和非处方药 21 个。并且配套多条独立生产流水线。聚焦国际临床治疗空白 , 采用产学研医合作模式 , 与商业化运作相结合 , 形成数个高标准、高起点的自主创新产品,如 : 扶正化瘀、芪麝丸等。产品市场分布在全国多个省市 , 产品质量赢得了新老客户的好评。2021 年起随着新资本的注入 , 公司性质由老牌国有制药公司转型为具有独特竞争优势的混合所有制药公司。全新的领导层 , 拥有全新的管理理念 , 为了顺应数字化智能时代发展的需求,也为了探索将信息技术、现代生物技术与中医药相融合,走好研发创新之路铺平道路,必需提升企业总体管理水平,于是管理层决定顺应时代潮流深入改革,实施成本精细化管理。二HH 企业加强成本精细化管理的重要意义第一,成本精细化管理重视从企业整体发展的角度出发,逐层渗透到业务的各个领域,各层次,各环节,让责任落实到人,控制落实到位,实现企业降本增效、精准成本管控。注册大咖|M4格式申报资料撰写与药品注册核查、飞检案例及迎检准备第二,成本精细化管理能规范成本管理流程,利用现代信息技术,建立财务信息管理系统,统一化、标准化的财务信息,把复杂冗长的成本数据转化为直观的分析指标结果,即使是非财务人员及其他管理人员也能轻松解读成本数据,方便管理层及时了解企业的成本运作情况,提高成本管理的效率。第三,成本精细化管理有助于企业结合自身的成本管理目标和实际情况,从成本经营性控制向成本规划性转变,即在产品制造过程之前,事先规划,通过优化产品的研发设计和生产线规划布局,从源头上控制产品成本,提高企业效益。三HH 企业在实施成本精细化管理中遇到的问题3.1 缺乏完善的成本精细化管控体系HH 企业是由传统老式国有药企发展而来,通常是由高层领导和管理层根据企业经营的实际情况和自己工作经验建立的成本管控体系,基层人员仅仅是按照规章制度负责落实执行。这种情况下虽然能从企业全局出发实现资源配置,但存在一定的主观性,设置的体系指标和实际有所偏离。基层工作人员从内心不认可但又无能为力,只能照本宣科做表面工作,缺乏积极主动创造性。另外,各部门按照公司的规章制度有着明确分工,比如财务部门负责报销费用 , 成本核算和报表申报,采购供应部门负责原料辅料的计划和采购,生产部门负责产品生产,质量检验负责产品检验监督监管等。表面看起来井井有条,然而却淡化了各部门之间的沟通协同合作。由于过于明确的分工导致各部门仅仅做好本部门分内的工作,对其他部门的工作则是漠不关心,缺少了企业整体的经济责任意识。甚至片面的认为成本精细化管理只是财务部门的职责,与其他业务部门无关,从而使成本精细化管理难度增大。免费直播 | 药物递送系统引领靶向治疗3.2 成本核算不科学HH 企业和一般的生产型企业一样,按品种核算药品的实际成本。成本核算时存在以下问题:第一,成本核算内容复杂而且工作量很大,物料单全靠手工和半手工统计,在成本核算过程中常常出现漏算、错算的情形;第二,在制造费用归集分配时,仅采用人工工时分配。但是许多制造费用往往并不与人工工时存在函数关系,这样在制造费用分配时,就不能准确反映成本发生的真实情况,脱离实际;第三,财务管理信息化建设不到位。财务核算系统、销售 ECP 系统、费用报销系统之间关联度不高,信息孤岛问题严重,成本核算的基础数据不够全面,准确度也不高,使企业成本管理的质量大打折扣;第四,缺乏复合型成本管理人才,HH 企业原有的财务人员分析成本数据的能力有待提高,不能满足成本管理体系建设和运行的要求,目前难以跨出部门 , 深入到企业业务活动中,做不到从财务角度对成本费用支出进行有效分析的程度。3.3 成本预算控制不到位预算管理实质就是计划安排,通过预算的编制、实施、修正,可以将公司的长期目标具体化、数量化 , 再将各个预算指标细化到各个部门,为公司经营活动构建一个全面的框架,更科学的为生产活动做指导 , 以计划落实战略 , 用预算保障计划 , 以考核促进预算 , 实现业务和财务的液态融合 , 达到降本增效。可是 HH 公司在实施成本预算管理的过程中发现其结果并不是很乐观。编制全面预算时没有全员参与 , 领导也不重视 , 几乎是财务部门包揽全部预算工作 , 而财务部门平时在办公室核算数据,很少与其他部门进行业务交流,不太了解其他部门的业务情况 ,所以在编制预算时 , 仅仅简单的采用增量方法 , 预算指标和实际经营存在偏差很大,成本预算的参考性不大 . 再加上缺乏考核监督性机制,基本上是形同虚设,制约了成本预算控制的效果。3.4 车间生产过程中工作效率有待提高首先,HH 企业按品种法计算成本。但是各种产品的工艺和流程是不同的,有的是批量生产,有的是订单生产,产品的生产周期也就不同。生产人员采用的是最低配置,几个品种的产品交叉生产时,人员共用,常常出现有工作缺人手或有人手没工作的尴尬局面。再加上车间设备半数以上已经超过役龄,老化现象严重,设备怠工也经常造成有工作没法干的情形,影响工作效率。其次,生产过程中还普遍存在各种不增值作业的情况,比如过度的物料搬运、频繁的错误操作流程倒流、没有合适的工位器具、人与物处于寻找状态等等影响工作的效率,间接增加了成本。3.5 缺少完善的采购制度使得采购成本控制不佳HH 企业的产品是中药固体制剂,用中药材提取而成,产品成本中原材料用量非常大,但 HH 企业采购供应部缺少完善的采购制度,在供应商的选择方法上,没有采用多家询价或公开招标的方式,与合作供应商只签订框架合同,容易被供应商牵着鼻子走,导致采购价格不稳定,影响成本管理决策。四HH 医药制造企业成本管控采取的措施4.1 不断完善成本管理体系HH 企业管理层通过学习借鉴标杆企业成本管理经验,积极转变观念推进成本精细化管理,进行全面管控,建立健全成本管理体系。并且在企业内大力度宣传成本管理理念,提高基层员工成本管控意识。首先建立成本管理学习平台,提高全体员工对成本管控的认识,加强观念的转变,使员工认识到企业成本精细化管理需要每一名员工的参与,不是由任何一个部门可以全面管控的。同时制定相应的制度,并在操作流程上加以落实,逐渐树立起全过程、全方位成本管理理念,提高内部员工参与成本管控的主观能动性,鼓励员工提出合理化改进意见并给与反馈和奖励。另外,管理层充分利用部门分工明确的优势,推陈出新制定出合理可行的成本管理制度,明确各部门岗位的成本目标,让全体员工了解企业成本管理工作的方向,尽量做到人人头上有指标 , 大家都是成本精细化管理的主体,并由企业高层亲自牵头成立跨部门成本精细化小组,从财务、研发、采购、生产、销售和质保部门抽调专人,负责精细化管理的落实工作,在梳理工作过程中,通过相互沟通,使各部门相互理解,更好的协调企业各部门的业务活动,让目标更明确,行动一致,提高工作效率。4.2 加强成本核算的科学化管理HH 企业针对成本核算中的问题,管理层及成本精细化管理小组经过多次分析讨论结合实际情况做以下梳理:第一,根据成本核算内容规范物料编号,严格执行 GMP质量管理规程,对领料投料和退料精准操作,不得随意调整数量,保证单据无遗漏,大大减少了在成本核算过程中常常出现漏算、错算的情形;第二,因为制造费用在成本中占很大比重,所以在归集分配时,根据实际情况,细分制造费用,比如检验费用从材料验收入库到产成品检验出库按批次发生,因此应按批次分配。动力能耗单独计量,通过微型改造尽量做到一线一表。同时对于水电气进行合理布局,重点检查跑冒滴漏现象,不仅可以节能降耗,还可以减少安全隐患。与科研相结合管理生产药物废渣。中成药在提炼的过程中产生大量的药渣,每年清理和运输费颇高,企业加大科研力度将药渣变废为宝,药渣风干处理后变成优质的植物肥料,不仅节约公司清理运输费,还能为企业增加额外收入;第三,建立成本信息化平台将财务核算系统、销售 ECP 系统、费用报销系统关联在一起,使信息互联互通、资源共享,提高了成本核算基础数据的全面性和准确度,使企业成本管理的质量得到提升;第四,积极引进成本管理人才和成本精细化管理小组一起专门负责成本核算的开展以及相关数据的分析任务,提高核算结果的准确性。与此同时,成本核算人员积极积累实践经验,下生产车间,跟班生产,深入了解整个生产流程和工艺路线。财务人员加强自身管理会计的知识,拓宽思路,配合成本精细化管理小组的工作。4.3 加强成本预算控制HH 企业全面的梳理了预算管理中存在的问题 , 应用从成功企业学习的经验,深入完善全面预算管理制度,以业务为先导 , 以财务为协同 , 把预算的指标分解到每一个具体部门、岗位和个人,既让每个人身上都有目标 , 同时统筹兼顾搞好综合平衡 , 敦促各部门负责人认识到本部门在全局中的地位和作用,能够在预算的指导下协调一致,提高效率控制成本费用。HH 企业经历了 50 年的风雨历程,现在处于成熟阶段 , 预算管理的重点应该放在成本费用上。尤其药品作为特殊的商品,在预算控制时更应注重成本费用事前规划环节。企业从客户需求出发以销定产 ,测算收益预期,参考上一年度的实际值以及近三年的平均值并运用增量预算和零基预算相结合的方法,测算采购、生产、费用、人力资源预期以及增长或收缩预期,以发现经营中的“瓶颈”,合理的调配资源。在预算执行过程中,实施实时监控制度,及时发现预算执行中的偏差并及时纠正,确保各项业务和事项符合预算要求,特别是涉及生产过程和成本费用的,严格执行相关的计划定额和定率标准。对于重大的关键性的预算指标密切跟踪检查。加强考核机制,通过特定期间的实际结果与预算目标相比较,可以考核绩效,同时保证考核过程公开透明、考核结果客观公正、奖惩措施公平合理,提高员工的自觉性、积极性,从而达到成本预算控制的效果。4.4 提高生产过程中的工作效率,达到成本管控的目的企业针对车间存在的问题,首先从人力资源入手,解决生产部门及辅助生产部门人员定岗定编问题,合理排产计划,制定车间生产日报制度,将每人的工作细化,具体到当天的工作内容、花费的工时数。合理安排生产人员,提高工作效率,同时对设备进行定期维修保养,备足超役龄设备中容易老化的备品备件,辅助车间人员实行派工单制度,派工单上列明服务的产品、机器名称、消耗的工时,并由验收人签字,为品种法分配人工成本做凭据。派工单还有另外一个作用,通过统计派工单的数据,可以清楚掌握设备目前使用情况,提前为管理改进提供数据支持。其次,通过分析作业方式与设备设施的配置,按生产流程的流动方向寻找有无路线重复和倒流情况,寻找不合理的部分。合理调整和设计新的布局,来缩短工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪费。对动作进行分析,尽量消除多余动作、无效动作和缓慢动作等,在搬运的方法上尽量采用斜坡滑行或在输送带上搬运,结合实施 6S 的管理方法开展整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项活动,使员工保持精力充沛和良好的技能,以最省时省力的方法实现最大的工作效率。4.5 加强采购环节的成本控制HH 企业积极完善采购制度,采购供应部在实施采购工作时,参照历史数据结合成本预算,科学的预测将要采购材料的相关数量和储运成本等各项要素,采用公开招标的方式。在供应商的选择上综合考虑供应商的供货价格、产品质量以及企业资质等一系列的因素选取至少 2-3 家供应商进行合作。在签合同时除了框架合同,还要在每次订单中确定价格。加强对材料采购价格进行定期监督管理,根据市场情况选择最优供应商。对于部分原材料供应商,采取纵向一体战略,大大降低了交易成本,提高经济效益。五结 语今后,中医药制造企业的主攻方向是:以现代科学解读中医药密码,打造以质量数字化为核心的中医药智能制造系统,将智能科技技术转化为智能产业应用技术,推进数字科技和产业深度融合,从研发、设计、采购、生产制造再到市场营销,实现全产业链的在线化和智能化。努力实现中医药专属化到现代化再到数字化转变。这些都需要成本的精细化管理来实现。成本精细化管理本身就是需要耗费成本的,成本精细化管理不是减少必要的成本支出,而是应用适合企业的成本管理工具或综合应用不同成本工具方法改善企业的运营效率和服务质量,优化资源配置,实现效益最大化,推动企业持续健康发展。------------THE END------------点击查看:投稿获丰厚稿费关注药研 一路同行药研论坛:始终以为药品研发一线人员提供高质量、高性价比培训为第一宗旨。自成立以来,累计举办近60期药品研发、注册领域研讨班。据统计,中国医药工业百强企业和研发百强企业均超过90%参加过药研收费类培训。截至2022年底,包括上海强生、辉瑞、阿斯利康、山德士、日本大冢、大鹏、卫材、小林制药、扬子江、恒瑞、正大天晴、东阳光、科伦、中科院等在内的2600余家企事业单位参加过药研线下收费培训,得到业界普遍认可与好评!药研学院:已同众多企业合作近百期直播课,全网观看突破100万+,药研直播课聚焦药品研发相关主题,平均观看人数行业领先。药研自媒体矩阵20万+:目前药研公众号研发领域关注用户约10万人!双直播平台10万人,微信社群5万人,其中制药企业和研发机构关注量4000+。商务合作:15911172616