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李昀 方澍晨丨撰文旧梦丨编辑2022年底,誉衡集团一则破产公告,把朱吉满这位“东北药王”推上了风口浪尖,曾经仿制药的霸主,后来pd-1的先行者,竟然在中国创新药从零到一走向正轨的过程中和时代背道而驰。如今,当11亿的负债缺口被北京二中院挂上了官网后,人们才发现誉衡在过去并购重组的路上留下的深坑。据公告显示,若举报人如提供朱吉满、白莉惠的可供执行财产线索并经查证属实的,按照执行到位金额的10%予以奖励。也就是说,最高奖励金额高达1.1亿元。深蓝观此前梳理过誉衡从仿制药龙头如何走向破产清算之路,原文发布于2022年11月15日,下为正文:2022年11月11日,上市12年、一度把创始人朱吉满推到黑龙江首富位置的誉衡药业,发布了一则称“其母公司誉衡集团破产”的公告。对这一结局,医药圈内人士并不吃惊,誉衡集团在过去几年因为大举并购扩张失败,旗下上市公司誉衡药业股价大跌,陷入困境已久。但鲜少有人记得,7年前的2015年,靠强大的药品代理能力上市的誉衡药业在最辉煌的时刻,创始人朱吉满一度下定决心进军创新药领域。那一年,誉衡和如今已是3000亿市值CRO巨头的药明康德签订了10亿元的开发大小分子药品的战略合作协议。那一年的朱吉满,打造出了当时被业内人士印象深刻的顶级药品销售公司,在中国医药产业野蛮生长中赚得盆满钵满,开私人飞机;座上客皆为金融大鳄、互联网大佬,志得意满、风光无比。而当时的药明康德,作为低附加值的“卖铲子的人”,在美股市场被低估,正酝酿私有化。彼时药明正在把客户重心从MNC一点点向国内转移,自然也很重视这些“传统大客户”。2015年5月的签约会上,药明康德创始人李革、科研总裁陈曙辉、现任药明生物CEO陈智胜三大高管同台出席,这一阵容,不仅在药明康德的历史上绝无仅有,此后也再未出现。遗憾的是,10亿元的合作资金,朱吉满想用再融资的方式筹集。但2015年的那场股灾,让誉衡药业本已通过证监会的定增方案打了水漂,随之打水漂的还有和药明的合作计划。匆忙之中,只有一款PD-1项目落地——这也成为誉衡布局创新药的唯一成果。对于朱吉满来说,他敏锐地看到了创新药的趋势,但却没有足够的决心执行这场高投入、高风险的游戏。而大规模的并购,是他后期选择的方式。不舍得从自己口袋里拿真金白银砸创新药的钱,用来大举并购药厂、医院,为誉衡集团后续的破产埋下了伏笔。一些和朱吉满有过交集的人士对誉衡的困境做了比较善意的解读:“朱老板有眼光,也有魄力,可能少那么一点点运气和定力。”和朱吉满打过交道和共事过的人,对他评价极高。豪爽、义气、极其勤奋、处理事情周到,这不仅是他身上的标签,也是那个时代成功企业家身上的标签。他爱惜人才,当发现一个人身上有做事的潜质,不管对方是何种身份,知道对方在一个城市,多忙都要请对方吃饭。尽管去年11月11日的这则声明中解释:控股32.13%誉衡药业股份的大股东的破产,不会影响誉衡药业的经营。但一度上市吸金百亿、被用来大规模并购其它企业的誉衡药业,在医药领域的产业故事,在业内人士眼中早已终结;而它作为资本游戏中的一枚棋子的角色,也随着誉衡集团的破产,灰飞烟灭。而当年那场和药明的合作,成为朱吉满和中国创新药腾飞时代产生的唯一交集。不同于朱吉满和创新药的擦肩而过,另一个主角药明,饱享中国创新药辉煌时代的红利,已成为数千亿市值的独角兽。-01-销售为王时代的胜者2000年,多年前的眼科医生、已转型为药企成熟销售的朱吉满以168万买下黑龙江一家濒临破产的药厂,并将其改名为“誉衡药业”。在那个仿制药占领市场、没有集采也没有国谈的年代,一款在国家医保目录中、标价也“不错”的产品,再加上强大的销售,几乎无往不利。当时,中国药企大多使用代理制销售模式,而誉衡将这种模式做到了国内顶尖的水平。誉衡多年来的主打产品松梅乐,又名鹿多瓜肽,是从梅花鹿骨骼和甜瓜种子中提取的物质所制成的注射液,适应症包括风湿、骨折、腰腿疼痛等多种疾病。当年的市场上,类似产品还有好几款,“都是从甜瓜子里头或者是跟鹿有点相关的骨头里提取出来的东西,”一位誉衡当年的销售回忆,“当时卖得都不错,但我们卖得最好。”他分析卖得最好的原因:首先,鹿多瓜肽2004年就进入了国家医保目录;其次,价格“相当不错”,这意味着“空间不错,让链条上的所有环节,包括医生、医院,都觉得这是一个非常好的产品”。而且,这款药的适应症囊括了骨科多种疾病,适用范围也比较大。更重要的是,誉衡有强大的营销力量。鼎盛时期的誉衡,销售团队曾达到100多人。对于招商代理制的销售模式,这个数字已经很大,足以深入到许多地级市。一位销售回忆,当年誉衡的销售团队通常在一个省有两三个人,而同时期许多药企往往在每个省只有一个人,“那就是说,我们招商会招得更精细,工作会做得更深入更细致”。这支100多人的团队在各地寻找最熟悉当地渠道的代理商,由他们去做进一步进院工作。在仿制药为主的年代,这种模式能做到效率最大化。当年誉衡的销售团队,包括不少“国内顶级的大咖”。“朱吉满本人就是做销售出身的,又请来原联邦制药副总裁蔡天、东盛医药的杨红冰,整个营销的力量很强大。”上述人士回忆。多名旧日的誉衡员工都提到了当年朱吉满坚持的种种仪式感,比如销售要像外企同行那样穿西装。还有人提到,誉衡一直强调员工之间的合作分享,鼓励大家进一步拿更多资源、做更多的事。有了那个时代一款药物成功的诸多条件,鹿多瓜肽达到了很大的覆盖面,进驻了全国绝大部分有骨科的综合医院。不过,到2015年左右,誉衡的销售们开始感到了寒气。一位销售提到,那两年开始有了“辅助用药”的概念。各省市陆续开始出台辅助用药目录,很大程度都指向鹿瓜多肽这类型的药。与诸多同样被列入名单的药品类似,鹿瓜多肽的销售们去拜访医生,逐渐发现医院对这类药品整体都开始排斥了。显然,大环境变了,一个时代正在走向尾声。一位曾在誉衡从事商务拓展的人士表示,对鹿瓜多肽、抗生素这些传统品种,朱吉满其实一直有危机感。在鹿瓜多肽销售感到寒意之前,誉衡已经在努力扩展更多产品,其中也包括创新药。-02-一度转型创新药2015年前后,朱吉满在找寻产品的过程中,一度想到应该做创新药。21世纪初,一些在美国留学的创新药人才回国,他们或创业,或进入药明康德等CRO公司。不过,2015年,创新药在中国并未成气候。朱吉满敏锐地捕捉到创新药的未来,多方问询哪家公司可以一起合作做创新药。一位业内人士推荐了药明康德。彼时在美股上市多年的药明康德,长期忍受着美股市场低估值的折磨——2014年药明股票评级在美股市场接连被下调,年内跌幅达到了16%。和朱吉满一样的是,药明创始人李革也看到2015年前后不断有新的Biotech崛起下中国市场巨大的潜力。药明是做“药物发现”外包出身的。所谓药物发现,也就是客户给一个idea,或者一个潜在分子,让外包公司去做筛选和测试,找出最有潜力成药的那个。在自己的药物筛选平台上,药明开始成批量地往外输送新的小分子。彼时例如誉衡这样的传统大药企,因为缺乏成熟的新药研发平台,也在疯狂搜寻新分子。所以,药明的实验室里一度成了国内Me-too药的主要来源之一。CRO的这种“创新”做法一经推出便很受欢迎,在一批买单客户的名单里,不仅仅有国内知名的传统仿制药大户,也有老牌的积极寻求转型的中成药企业,都从药明这拿了不少新的小分子。一家南方的“创新药企“,从药明买了十个小分子。2015年之后CDE的临床申报中,药物名称里凡是带有“WX-”和“KL-”的,基本全是从药明出来的,这分别对应了WuXi和Key Lab(@WuXi DDSU)。在这样的前提下,朱吉满和药明康德创始人李革见面后,迅速在创新药领域推进合作。2015年1月,誉衡药业与药明康德签订了《生物医药战略合作框架协议》,拟在之后5年内累计出资10亿人民币,选定5个左右拟研生物药,在药明康德的研发平台进行开发。2015年3月,双方共同确定了一个牵头做誉衡创新药的人选——吕强。吕强北大生物系毕业,在美国拿到博士后学位后,在海外大药企工作多年。他2008年回国后的第一站就是在药明康德。而选择一个双方都熟悉的人,主导创新药项目,证明当初两家公司合作的诚意。吕强于2015年3月份入职后,迅速推进誉衡和药明在PD-1方面的合作。2个月后的2015年5月,誉衡药业与无锡药明康德生物技术有限公司签署《抗PD-1全人创新抗体药合作开发协议》。这对当时的药明康德来说,是在国内拿下的首张“大单”,药明康德极其重视和誉衡的这次合作。在签约会上,出现了文章开头的那一幕:李革、药明康德科研总裁陈曙辉、现任药明生物CEO陈智胜三大高管同台出席。这一阵容,不仅在药明康德的历史上绝无仅有,此后也再未出现。但谁也没想到,2015年6月后,中国股市遭遇了历史上最严重的股灾。朱吉满用于布局创新药的10亿元,本想通过股票定增的方式完成,但这次股灾不仅导致定增失败,而且誉衡药业的股价也大跌。最终,这次合作唯一的成果就是6年后于2021年8月上市的PD-1药物赛帕利单抗。这是第6款国产PD-1单抗,错过了国家医保局2021年7月发布的《2021年国家医保药品目录调整通过初步形式审查的申报药品名单》,但这也是誉衡药业和中国创新药时代擦肩而过的唯一痕迹。-03-并购不归路在很多人看来,誉衡这间大厦的倾塌,是因为并购的激进:许多并购公司的砖块层层叠叠,摇摇欲坠,最终在减值大潮中纷纷脱落,引起整个建筑的崩溃。据统计,誉衡药业自2010年上市后共实施27起并购案,成功完成14起,涉及金额为129亿元,并累计发布近百次控股股东股票质押通告。其中包括,以2.1亿元收购哈尔滨蒲公英药业,获得安脑丸、安脑片;以4.2亿元收购澳诺制药,获得葡萄糖酸钙锌口服液;以6.98亿元收购上海华拓,获得注射用磷酸肌酸钠;以23.9亿元收购山西普德药业,获得后者153个药物品种等。其中,2017年对信邦的收购成为其历史上规模最大的收购,也最终成为集团暴雷的引线。当时誉衡集团通过高额质押股权、借贷,以30亿元收购信邦制药,并在一年后的股价大跌中经历爆仓,从而招致债务危机。2020年7月7日,信邦制药和誉衡药业相继发布公告,他们共同控股股东誉衡集团面临破产重整。与此同时,快速并购也产生了大量积重难返的商誉值。2018年末,誉衡药业的商誉值达到33.6亿元,占总资产的35.25%;2019年,誉衡药业计提26.15亿元商誉值,致使2019年亏损26.62亿元。在外人看来,誉衡的失败令人惋惜:从一家200万元发家的小企业,成长到市值几十亿的集团,却最终毁在并购上。但实际上,并购这条路,对很多誉衡内部人员而言,确实是当时唯一也是最好的选择。一位曾经在誉衡药业高层任职的人员称:“当时朱吉满很清楚,拥有产品才是核心竞争力。但是想拿一个新产品,以当时誉衡的研发水平是没法自己做的,最快的捷径就是收购。”通过收购公司获得好产品,通过好产品组织营销力量,通过好营销把产品卖出去,这就是誉衡当时做药的理想模式。凭借这种模式,誉衡在短短几年时间迅速拓宽了自己的药品品类,涵盖骨科、抗肿瘤药物、消化系统用药、呼吸系统用药、心脑血管药物、肝病用药、妇科用药和抗生素等领域。而好的产品也往往预示着一家公司的金融价值。据一位曾经在誉衡药业工作过的人士回忆,当时誉衡投资和收购的公司,大部分都在退出的时候赚了不少钱。好的产品不仅是誉衡营销模式的核心,也是帮助公司向一家综合性生物药企业转型的金融工具——这也更符合誉衡作为一家上市公司的野心和定位。“在集采之前,誉衡把之前收购的企业溢价变现。然后想把这些变现的资金,去收购国外的企业,同时把对方的产品拿进中国来。”这位人士称。2016年5月,誉衡药业放出出售旗下优质资产山西普德药业的消息,几天后再次发布公告:拟使用自有资金不超过8500万美元(约5.6亿元人民币)对国外医药健康标的进行投资。随着国内仿制药一致性评价的落地和集采步伐的临近,国内优质标的越来越少,誉衡将目光转向国际——这在很多业内人士看来,是一种具有前瞻性的决策。而失败的原因,在这些人士看来,在于誉衡是在一个并不合适的时间点上,迈出了不能回头的一步。“因为赶上了2015-2016年的股市灾年,誉衡的公司体量根本没法承受它激进转型所要付出的代价。”除去始料未及的金融市场变数以外,誉衡想靠并购做大产品的梦想破灭,还逃不开另一个因素:产品到位了,却敌不过政策的突然转向。另一个誉衡的收购项目:广州新花城,就是因为中药注射剂政策的突然收紧而黯然落幕。据公司内部人员所述,双方合作的产品银杏内酯B注射液在申报初期,被分类为中药注射剂。申报期间,恰逢国家对中药注射剂加大监管力度,自2013年起,共有超40个中药注射剂被要求修改说明书。2015年版药典对中药注射剂安全性的控制收紧,多版本《新药审批办法》《药品注册管理办法》对其申报管理进行了多次修订——这导致银杏内酯B注射液在后期不得不往化药申报的方向去转。“但很多早期的工作没法推翻,数据重新再做一遍的话,时间上就会变得遥遥无期。所以这个产品最后就没有出来。”上述曾在誉衡工作过的人士称。而最终对誉衡造成毁灭性打击的,是政策对辅助用药市场的快刀斩削。辅助用药常被戏称为“神药”,意思是临床非必需、价格高、占医保费用很大的产品:誉衡的核心产品鹿瓜多肽就属于这一类。在医保改革的浪潮中,对于辅助用药的削减是控制医院药占比的重要手段。从2016年开始,辅助用药这种此前未在国家或地方文件中得到清晰界定的药品种类,开始受到监管部门的重视。当年,相继有12个省市出台政策,制定了重点监控首批药品目录,并直接下发各医疗机构予以执行。而其中多个地方的目录,都包括鹿瓜多肽。誉衡销售们感到的寒意,在逐步加深。“成了辅助用药,医院就给科室限量。有些医院干脆就踢出去了,不允许这个药在医院里卖了。”一位销售回忆。他们去拜访医生,医生往往直接表示医院不让多开了。“比如说原来卖1万支的,那时就只能卖3000多支了。比如医生可能只在上半月开,然后就停了。”他回忆,当时不少医院每月给处方药按用量排名,前10名的药全部停用,因此销售们也不敢让开太多。如果停用,想恢复就要半年以上,甚至可能从此从这家医院消失。同时,鹿瓜多肽昔日的竞争对手,那些成分类似、同样由骨骼、瓜类提取物制成的注射剂,也遇到了一模一样的困局。“神药”时代的终结,也终结了很多以中药或动植物提取液作为核心产品的企业前景。“辅助医药政策一出来,就把誉衡的神话打破了。从此以后我们再也没有神话了。”前述销售表示。在很多誉衡的员工看来,一度,公司抓住了时代的红利,让药企人充满骄傲:那个时候,他们是一群药代中唯一穿西装的人,对自己、对公司充满要求和信心;但是在如今这个已经被金融震荡和医保政策反复擦洗过后的时代里,誉衡和一个新时代擦肩而过。破产是誉衡经历过的最大低谷,新闻爆出之后,业内和朱吉满熟悉的人向他表达过关切。“按照朱老板的性格,他不会放弃。也许破产能让他告别过去,轻装上阵”。不想错过赛柏蓝每日资讯,点击在看⬇️
引言
拜耳是德国当今第一大制药企业,2018年总销售额367亿欧元(约合433亿美元),拥有员工达11.7万名,其中药品销售额167亿欧元(约合197亿美元),有3.85万名员工从事药品的研发生产。德国是现代制药工业的主要发源地,而拜耳是最早生产化学药的公司,拜耳的发家历程映射出整个现代制药业的变迁。在众多制药巨头相继放弃多元化的时代背景之下,拜耳逆其道而行,不但坚挺多元化策略,还进一步加强了多元化。在完成对默沙东OTC业务和孟山都的收购之后,拜耳实现了新世纪里的二次转型,然而这次转型让拜耳销售额上涨,也让拜耳债台高筑,究竟是对还是错?
故事从化工行业说起
制药由化工衍化而来,现代制药工业起源于莱茵河上游的德国和瑞士,如果谈及现代制药的发展史,就不得不谈及拜耳。拜耳的历史可追溯到十九世纪中叶,1863年,Friedrich Bayer和Johan Friedrich Weskott在德国Barmen开办了一家染料工厂,揭开了历史的篇章,1865年,拜耳又收购了一家美国的染料工厂并开始向美国出口产品。得益于迅速发展的化工技术和巨大的市场需求,早期的拜耳发展非常迅速。十九世纪八十年代,拜耳改制成了一家股份制公司,并在欧洲开办了多家工厂,以满足高速发展的市场需求。到十九世纪末期,拜耳已经成为全球最大的化工巨头之一,产品卖到了世界各地。
1884年,化学家Carl Duisberg加入了公司,在他的带领下,拜耳积极开拓创新,1888年,在染料业务的基础之上成立了全新的制药部门。现代药是由传统药衍化而来的,虽然当时人类使用的药品基本是天然来源,但很多产品已经知晓分子结构,而拜耳是最早尝试用化学方法合成药物的公司之一。在著名化学家霍夫曼的带领下,拜耳在1897年合成出抗炎药乙酰水杨酸,并在1899年获得了专利。当时人们对水杨酸的疗效早已知晓,而乙酰水杨酸比天然水杨酸的肠胃刺激性更小,更容易服用,优势非常明显。
1899年,乙酰水杨酸的临床试验取得了成功,拜耳于是使用“阿司匹林”为商品名推销乙酰水杨酸。同年,拜耳公司向三万名医生发放了阿司匹林的宣传资料,并陆续在世界各地开设工厂生产阿司匹林,让阿司匹林很快就成为最畅销的药物,在对乙酰氨基酚和布洛芬问世以前的50年里,阿司匹林几乎“独占”了整个非阿片类止痛药的市场。
在跨世纪的几年间,拜耳相继合成了止痛药海洛因,镇静催眠药苯巴比妥和抑菌剂磺胺。尽管拜耳不是首次合成海洛因的公司,但以吗啡替代品的名义进行了商业推广,在20世纪初期以OTC的形式被广泛用作止咳和镇痛。后来发现海洛因比吗啡更具有成瘾性,才渐渐地退出了医疗市场。除了阿司匹林,拜耳早期最具影响力的药物当属苯巴比妥(Veronal),该产品在后来的几十年里,被广泛用作失眠、焦虑、癫痫和麻醉。磺胺是人类最早的合成抗生素,1908年,磺胺的母体解构首次被拜耳的科学家合成出来,后来人们发现该产品对肺炎有效,磺胺类药物的研究高潮被掀起,磺胺也渐渐地成为20世纪初期最重要的抗生素。直到二战前后,青霉素实现了量产,以青霉素为代表的一类抗生素以“疗效广、毒副小”迅速发展,人们对磺胺研究才热度稍减。尽管如此,磺胺药具有性质稳定、易于组织生产、价格低廉、服用方便等优点,在抗菌药物中长期占有重要的地位。
在政治风暴中挣扎的制药
世界大战对于德国企业而言是非常致命的,一方面是高度依赖出口的生意被战争中断,另一方面是因为德国作为轴心国角色,拜耳大量的海外资产被协约国没收。因为一战,拜耳失去了在北美地区的商标权,以致在后来的数十年里,拜耳在北美不能称之为“拜耳”,“拜耳阿司匹林”也不属于拜耳。除了拜耳,遭遇这一现状的德国制药企业还有默克和先灵。然而令拜耳雪上加霜的还远不止这些,在一战之后,俄国十月革命爆发,该公司在俄罗斯的资产再次被充公,到1919年时,拜耳的营收相比1913年下降了三分之一。
因为受到战争的巨大破坏,20年代初期是拜耳最受煎熬的几年,之前积累的货币资产全部耗光,财务一度陷入危机。随着战争硝烟的慢慢散去,拜耳等德国化工巨头开始谋划如何东山再起。但是受到一战的影响,德国化工业的领先优势渐渐退去,瑞士和美国的化工巨头正在高速赶超。为了对抗美国高速发展的化工业,1925年,以拜耳、BASF、Hoechst和Agfa为代表的德国的化工巨头“强强联合”,组建了I.G.Farben industrie AG,即Farben公司。各成员公司相继将资产转入Farben,并以集团的名义进行财务预算。虽然Farben与现在的公司合并有很大的相似之处,但它是行业垄断性质的,并不被美国的《反托拉斯法》所认可。
Farben基本是当时整个德国的化工行业,一形成就对其他公司形成压倒性优势。为了谋求发展,最初不愿意加入的联盟的公司也只能被迫加入,或者组建自己的垄断联盟。在德国组建了Farben不久,瑞士的化工巨头也组建了自己的垄断联盟,渐渐地,垄断联盟成为欧洲化工巨头发展的一种潮流。30年代以后,瑞士和欧洲其它国家的化工巨头为了自己的利益,相继“入会”,与Farben组建了泛欧洲的二级垄断联盟,共同“打压”美国的化工企业。
因为支持希特勒政府,Farben公司获得了巨大的好处,营收从1933年的4800万马克,增加到1943年的8.22亿马克,10年里翻了17倍。虽然Farben作为一个垄断联盟而臭名昭著,但也积极地研发和创新,为人类的化学和制药进步也做了很大的贡献。从1931年到1945年间,Farben公司获批的国际专利数达889件,占当时全球前30强化工企业总数的1/3,而且还有多名科学家获得了诺贝尔奖,如Carl Bosch、FriedrichBergius和Gerhard Domagk等。二战以后,Farben公司被迫拆散成12家公司,Hoechst、拜耳和BASF获得了Farben公司总资产的一半,剩余的9家公司因为规模较小,不具备竞争力,在短短的1年之中,又被这三家巨头所吞并。
二次东山再起
Farben因为二战的失败而终止,德国化工巨头再次遭到战火的洗礼,国内生产设施被战争破坏,海外资产再度大量流失。二战以后,拜耳公司开始着手重建,50年代以后,拜耳被准许收购海外公司,海外扩张再次重头开始。尽管遭到战争的巨大破坏,但德国的工业底子依然是其它国家无法比拟的。二战以后,德国的经济涅槃后重生,很快再次成为欧洲第一经济强国,而拜耳则以德国高速发展的经济为依托而再次崛起,到1963年时,拜耳的员工规模发展到8万人,销售额达到了47亿马克。
60年代以后,德国有限的市场空间已经无法满足拜耳的发展需求,于是把发展重心放在了全球第一大经济体美国。因为积极地布局海外业务,60年代成为拜耳发展的黄金时期,在此期间,拜耳国内产品销量翻了3.5倍,海外产品销量翻了7倍,到70年代,拜耳发展成为仅次于BASF、Hoechst和杜邦的第四大化工巨头。70年代之后,拜耳加大了在美国市场布局,1973-1977年间,拜耳每年在美国的投资规模从3亿美元增加到5亿美元,这些钱被广泛用于扩大生产或产品开发,到70年代中期,拜耳的产品线拥有6000多个产品。
1973年,人类经历了第一次石油危机,石化原料价格飞速上涨,德国的经济奇迹也因此戛然而止。尽管大环境不景气,但拜耳依然在海外扩张中得到了有效的发展。为了满足业务扩张的需要,1974年,拜耳收购了CutterLaboratories和Allied Chemical的燃料业务,1978年,又收购了Alka-Seltzer、Flintstones和MilesLaboratories,到70年代后期,拜耳三分之二的销售额来自于海外。
70年代后期,拜耳逐渐加大了对研发的投入,稳步扩大了药品和作物保护品的研究活动。1979年,拜耳投资8亿马克用作农产品研究中心建设,与此同时,West Haven的药品研发中心开始投入使用。在此期间,制药部门成功推出了心血管药物Adalat(硝苯地平),喹诺酮类抗生素Ciprobay(环丙沙星)和广谱抗菌药Bayleton(三唑酮)。在这些产品的助力之下,拜耳的药品销售额大幅增长。因为北美地区经济的高速发展,拜耳的作物保护、塑料和涂料、原材料业务销售额也出现了大幅增长,到1988年,拜耳总销售规模首次达到400亿马克(约合228亿美元),拥有员工达16.5万人。
九十年代的困局
80年代末期,全球化工行业出现周期性衰退,化工巨头的增长速度大幅下降,利润明显下滑,与此同时,欧洲的政治和经济出现了诸多不确定性,西欧经济严重衰退,东欧政治剧变,苏联解体……这一系列的变化对拜耳的发展造成了巨大影响。在制药方面,德国政府在1993年削减了药品支出,医生不得已大量开具仿制药处方来代替高价的原研药,拜耳的国内药品营收因此而下降超过20%。农业品方面,因为欧洲共同推行了“CommonAgricultural”的农业政策,致力于减少欧洲农业化学品的使用量,受此影响,拜耳的农作物保护品业务也出现疲软。受这一系列的不利因素影响,拜耳在1988-1993年间,销售几乎停止额增长,利润则在10亿美元周围徘徊,平均净利润只有4.4%。
为了应对危机,保证利润水平,拜耳开始大规模压缩运营成本,1991-1995年间,在全球范围内裁掉了14%的员工,剥离了一系列不赚钱的业务,减少了16亿美元的成本支出。与此同时,进一步加大了亚洲和美洲市场的扩张,以减少对欧洲市场的依赖。1992年,拜耳将美国的控股公司整合到子公司MilesInc名下。
拜耳与很多德国企业一样,在美国不能够称为拜耳,虽然“拜耳阿司匹林”在美国是家喻户晓的品牌,但“拜耳阿司匹林”也不属于拜耳,这或许是拜耳最大的心头之痛。因为在一战时受到美国的报复,拜耳的美国资产和商标被没收并拍卖,最终被Sterling Drugs公司所买下。在SterlingDrugs的经营之下,拜耳阿司匹林是20世纪前叶最畅销的非阿片类镇痛药。虽然在50年代以后,拜耳开始回到美国市场,但商标权一直不在自己的手里。1986年,拜耳向Sterling Drugs支付了2500万美元,买回了部分商标使用权,但核心权益依然在Sterling的手里。1988年,Sterling Drugs被Eastman Kodak公司以51亿美元的价格收购,后来Kodak公司决定放弃制药业务,最终将Sterling的处方药业务以16.8亿美元的价格卖给了赛诺菲,造影剂业务4.5亿美元卖给了奈科明,保健业务则以29亿美元卖给了史克必成。虽然拜耳在竞标中失败,但最终以10亿美元的价格从史克必成手中二次买回了SterlingDrug的北美和波多黎各OTC业务,直到90年代中期,拜耳在北美的商标名才算完全收回,“拜耳阿司匹林”也因此再度回到拜耳的手中。
通过Sterling Drug的收购,拜耳的保健业务得到大幅的增强,在这笔收购中,拜耳不但重新获得了“拜耳阿司匹林”、还获得了Midol和Neo Synephrine等产品,年销售额增加近4亿美元。收购Sterling Drug之后,拜耳将子公司Miles Inc改名为拜耳,这是75年以来,拜耳首次能够以自己的名称在美国运营,与此同时,将Miles Inc的保健业务与Sterling合并,整合成消费品业务部门。在收购Sterling的同时,拜耳还收购了丹佛仿制药巨头Schein pharma 29.3%的股权,以扩大在北美地区的制药业务。除此以外,拜耳高额的药品研发投入在90年代中后期开始有所收获,其中抗感染药物Ciprobay在1995年创造了13亿美元的销售额,重组凝血因子Kogenate也开始初露锋芒,到1997年,拜耳的药品营收达到48.6亿美元,OTC和保健品营收达17.8亿美元。
制药业务的再次爆发
21世纪之后,拜耳将一系列业务整合成医疗保健(healthcare)、作物科学(cropscience)、材料科学(Materialscience)等三大核心业务板块,其中医疗保健板块又下设制药、保健、动物保健和诊断器械等子部门。虽然销售额规模很大(2014年销售额达550亿美元),但利润较低,在新世纪的前18年里,拜耳的净利润水平只有6.7%,远低于同等规模的制药巨头。为了提高利润率,拜耳逐渐将重心转向了制药,虽然并没有全面转型,但是在保障其它业务发展的基础上,力所能及地加强医疗保健业务的发展,尤其是制药业务。
加强研发是培育制药业务的重要方式,拜耳制药部门在1997-2017年间的平均研发投入水平达17.55%,超高制药巨头的平均水平。在此期间,拜耳的研发效率也相对较高,相继成功研发了抗菌药莫西沙星(Avelox)、勃起功能障碍用药伐地那非(Levitra)、抗凝药利伐沙班(Xarelto)、造影剂钆布醇(Gadavist)、抗癌药瑞戈非尼(Stivarga)和Copanlisib、肺动脉高压药物利奥西呱(Adempas)以及长效凝血因子(kovaltry)等产品,与此同时,为了加强制药业务的发展,拜耳还在2006年以199.5亿美元的价格收购了先灵公司(Schering AG),获得了屈螺酮/炔雌醇(Yasmin)等激素产品线,2013年又以28亿美元的价格收购了Algeta,获得以氯化镭(Xofigo)为代表的放射性药物管线,除此之外,拜耳还积极对外合作,联合推出索拉菲尼(Nexavar)、阿柏西普(Eylea)和碳酸镧(Fosrenol),药品销售额稳步上涨,营收占比从2000年的19.8%增加到2017年的48.1%,达190.3亿美元。
除了加强制药业务,拜耳也在积极扩张OTC和保健品业务。在收购Sterling之后,拜耳组建了保健业务部门,成为全球五大保健品供应商,销售额规模达15亿美元。2004年,拜耳以31亿美元的价格收购了罗氏的非处方药部门,将OTC和保健品的销售规模首次提高到30亿美元规模。在此之后,拜耳又小规模地收购了Topsun、Schiff Nutrition和滇虹药业,进一步扩大了产品覆盖。除了业务扩张,拜耳还积极开发新品,通过申请授权,将专利到期处方药开发成OTC。因为经营得当,拜耳OTC和保健品业务的销售额规模在2013年首次达到50亿美元。然而拜耳并未就此满足,又以142亿美元为代价吃掉了默沙东的OTC部门,2015年之后,拜耳的OTC和保健品销售额规模接近70亿美元,占总营收的17%。
通过18年的业务转型,拜耳对化工品业务的依赖程度大幅下降,药品和保健品的销售额占比从2000年的26%提高到2017年的65%,盈利能力也随着两大业务的不断增强而逐步提高,2014-2017年间,拜耳的平均净利润水平达到14.1%,远超过2001-2010年的4.4%。为了缓解巨额并购之后的财务压力,拜耳先后出售了诊断业务和医疗器械业务,在2015年之后,以处方药和OTC为核心的医疗保健业务逐渐形成,在三大板块中,以27.5%的盈利水平遥遥领先。除了医疗保健业务,拜耳的作物科学业务盈利能力也比较强,在2015年的盈利水平达24.9%,虽然不及医疗保健业务,但远高于材料科学的10.2%。因为盈利能力较差,拜耳在2015年将材料科学业务剥离。
小结与讨论
由于盈利能力的稳步提升和成功的转型,拜耳的股票价格持续上涨,市值于2015年3月底达到历史最高峰,达1253亿美元。但是在完成材料科学业务剥离不久,拜耳又对外宣布将以660亿美元的价格收购美国种子巨头孟山都,于是股价开始下滑。收购孟山都之后,拜耳的销售额虽然再次超过了400亿欧元,但盈利水平再次回到10年之前的水平,净利润率再次降到10%以下,股票一直飘绿,市值一度下降至492亿美元。股价的下跌说明投资人对拜耳的转型和这一笔天价收购并不买账,同时也暗含对拜耳处方药业务的担忧。
那么在众多制药巨头相继放弃多元化的背景下,拜耳为什么逆道而行,不但没有放弃多元化,还进一步加大多元化的力度?原因可能是多重的,但有一点是创新乏力。多元化的企业销售强而研发弱,但处方药业务的发展是需要创新驱动的,不但需要有高效的研发,还需要有灵活多变的模式。进入生物制药时代以后,创新药研发资源逐渐向美国聚集,众多高效的biotech公司成为创新药研发的主力军,制药巨头需要不断与biotech公司交易或合作来丰富自己的研发管线,但在过去五年里,拜耳在这方面的投资、合作或并购并不活跃。尽管在过去的10年里,拜耳的药品销售额实现了持续上涨,但2020年以后,四大核心品种利伐沙班、氯化镭[223Ra]、索拉菲尼和阿柏西普将相继面临专利悬崖,研发管线中的vericiguat、darolutamide、Copanlisib和larotrectinib四大新品可能无法弥补专利悬崖带来的销售额损失。
纵观拜耳的百年发展历程,多元化贯穿始终,因此拜耳对多元化的套路非常熟悉,二次多元化转型或许是想做自己更擅长的事情。处方药业务充满着变数,在巨资豪赌之后换回的可能是销售额的大起大落,这对多次经历过大起大落的德国制药而言,是极不愿意看到的。多元化业务虽然盈利能力较差,但可以持续稳定地向前发展。
在收购孟山都之后,拜耳的处方药业务的营收占比将再次回落到40%以内。因为巨资收购孟山都而债台高筑,2018年之后,拜耳既无力大规模投药品研发,也难以发动高频并购来扩充产品管线。在利伐沙班专利到期之后,销售额下降是在所难免的事,而且令拜耳感到雪上加霜的是,一直在中国热卖的老品种拜糖平(阿卡波糖)和拜新同(硝苯地平),因受中国医改的影响,销售额和利润大幅下滑,虽然专科药和阿司匹林还能长期坚挺,但利润水平与其他创新药相比远不能及,股票进入熊市那是在所难免的事。
综合上述,拜耳逆道而行实属无奈之举,但也是一种不错的选择,做了自己擅长的事,成不了制药业的领头羊,但可以确立种子行业遥遥领先的地位。在制药业务走衰的日子里,种子业务将成为主要盈利部门。
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