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近年来,越发频繁的地域间政治摩擦,不断强化着世界各国相互“脱钩”的张力。与此同时,我国生物制药上游产业链正加速向国产化演变。多宁生物董事长兼CEO王猛将这视作生命科学服务领域“国产替代”浪潮的开端。一方面,受疫情影响,进口品牌的供应链出现了交货周期长、断货等问题,促使生物制药企业更为重视供应链的稳定;另一方面,本土生物工艺行业在迅猛发展的同时,集合了大量资源,“国产化替代”之风席卷整个产业。“在此之前,大多数生物制药企业还对国产供应链产品带有疑虑。经过这几年的实际应用,行业已初步形成国内供应链产品高性价比的认识。”接受同写意的采访时,王猛如是回应。虽然加强内循环经济是国内生物产业未来发展的主基调,但前方仍面临一些挑战。中信建投的报告显示,2021年中国生物制药仅上游耗材市场规模约127~135亿元,2025年将达到265亿元,年复合增长率超过20%。可观数据的背后,隐藏着上下游企业的“野蛮式生长”,产品同质化以及生产效率低的问题。那在“国产替代”大潮之下,如何抢占先机跑马圈地?多宁生物给出的答案,是对标国际巨头,走出差异化的并购之路。1生物工艺赛道“并购”是拓展规模的底层逻辑投资大师查理·芒格曾说:考察一家企业成功或失败的案例时,规模效应的作用至关重要。所谓规模效应,实际上是在做除法——上面是产出,下面是投入,成功就意味着增加回报,降低成本。这在生物工艺领域也不例外,有技术护城河固然重要,但能被下游市场接受的商业化成功也很关键。众所周知,生物耗材的细分领域较多,每个品类的规模有限,这促使企业规模的扩展需要依靠多品类,而覆盖多品类也正是提供综合解决方案的基本条件。因此,建立一站式的服务模式,将增强生物工艺企业自身的市场竞争力和品牌影响力。回顾国际知名生物工艺企业的发展史,往往是一部并购史。赛多利斯、赛默飞、丹纳赫等,都通过不断地并购拓展版图,吸纳创新力量,在完善产业链的同时,提升全球市场的占有率。王猛提及,赛多利斯在早期只是一家精密仪器工作坊,起步于药物研发阶段的上游,而后通过膜过滤切入下游。在150多年的发展历程中,赛多利斯一边巩固自身技术,一边通过收购将业务延伸至生物反应器、耗材等领域,从而丰富产品组合,奠定其在生物工艺解决方案、实验室产品和服务领域的地位。这种正向循环、开疆拓土的模式,如今也正被多宁生物验证。2005年成立时,多宁生物还只专注于细胞培养基。2018年开始,多宁生物步入发展快车道,先后完成了多轮融资,支持其从国产化细胞培养基开始,不断增添新业务,顺利向生物制药上下游供应领域延伸。“我们围绕‘一站式生物工艺平台’这个核心,结合高效的并购战略,将多宁生物搭建为一个业内领先的生物工艺解决方案提供商。”王猛总结说。生物制药行业的进步并不仅仅是科技驱动,还涉及产业规模与协同等许多因素。王猛坚信,“单一的产品布局在生物工艺领域难以持续地发展”,企业必须丰富产品线,完善供应链。然而,整个链条涉及众多产品,逐个自行开发耗时巨大。并购,则是快速建立全流程解决方案服务能力的不二法门。2四年九家筑起生产工艺最全产业链王猛曾任职一家全球高科技过滤、分离和纯化领军企业的技术领导,他十分了解外企的并购战略及方向。掌舵多宁生物后,王猛带领团队,从2019年开始先后并购了九家优质的生物工艺相关的企业。现阶段,多宁生物的并购方向主要是供应链整合。王猛透露,“未来3-5年,都会沿着这个方向寻找标的”。回顾多宁生物的发展,不难发现,并购让多宁从培养基开始,不断长出新的“枝叶”:并购齐志生物、楚怡生物,“长出”生物反应器的业务单元;并购亮黑科技,纵深布局一次性产品业务单元;并购金科过滤,补充过滤系统产品和解决方案;并购安拓思,增加纳米制剂制备系统;并购楚博生物,使产业链向下游延伸至层析填料及其解决方案;并购乐枫生物、Salus Bioscience,则是向上游实验室供应板块迈出重要一步,并建立了国际销售网络;并购熙迈检测,为客户提供GMP合规性检测验证服务,也为多宁生物其他产品的工艺验证保驾护航......在选择标的时候,王猛倾向于选择发展目标相同的质优股:“现阶段不是行业数一数二的企业也没关系,我们可以互相配合,取长补短,逐步建立行业领先的优势。”明确标的后,如何并购成为核心问题。与通过投资赚取“差价”的情况不同,多宁生物的并购是为了“补链”,“只要在这个产品领域具有核心竞争力,我们就可能考虑收购”王猛强调。在并购过程中,多宁生物还强调转化价值,保障子公司的利益长期化,比如设置长期激励机制等。除了资金的支持外,子公司还可以充分运用母公司的平台资源——多宁将直接为子公司的客户提供整体的解决方案,同步带动产品销售。王猛介绍,多宁还可以给予应用支持,帮助子公司开发新产品。有了平台的指导,研发团队更容易把握市场与客户的痛点,更好地开发出满足市场需求的产品。也是在这种模式下,多宁生物陆续推出了许多新产品。3机会红利下“多宁文化”如何开花结果?2015年,我国启动《中国制造2025计划》,目标是到2025年,本土关键产业不再依赖成品进口和全球供应链。今年1月,国家九部委又联合发布了《“十四五”医药工业发展规划》,更是为未来五年医药工业的发展,设定了产业链、供应链稳定可控的发展目标。这些顶层设计,无疑吹响了本土生物工艺行业创新发展的号角。“以一次性产品为例,之前市场过半是外资品牌。我认为近两年,整个市场可能会发生倒转——70%是国内品牌,30%左右是外资品牌。”王猛对此很有信心。在国产化的势头下,包括多宁生物在内的国内企业,都在不断强化原创技术的研发,以拉近和外资品牌的差距,让本土创新自力更生成为可能。而为了与并购资产更好地协同发展,多宁生物将很多准备工作做在了前头。“在我们决定通过并购构建生物工艺平台这个方向前,就已经建立了相应的体系,所以执行起来非常快”,王猛表示。完整体系的建立,让多宁生物可以高效整合标的,快速将子公司纳入多宁生物的管理系统中。“因为一些并购企业的体量并不大,自身没有完善的系统,整合进来后,不仅可以统一管理,还能提高子公司的效率。”“一家企业如果将创新做好,就超过了60%-70%的公司;如果再将运营做好,就可以超过90%的公司。”王猛的理念,让他坚定了多宁生物一方面要坚持创新,另一方面也要做好运营,所以产品、技术、服务、流程、系统,在他眼里都是“必须要做”的事。除了这些,多宁生物还会给子公司独立的空间、足够的权限。“我不会进行太多的派出人员管理,而是让原来的管理团队发挥更大的作用。”王猛表示,不调换并购公司中有能力的管理者,这在行业中并不常见。“我们的管理制度和很多外企类似,但会更注重提高效率和精简流程。”王猛说到,“以我自己为例,我的办公室就是开放的,任何人都可以来找我。”整合的过程也是一个企业文化传递的过程。着眼创新、注重品质、专业专注、合作共赢,多宁的价值观看似普遍,但却真真切切地融入到了流程、制度中。尾声作为本土企业的自我修养多年后,王猛回想起在外企工作时的场景,看到团队用的都是来自跨国企业的产品,他就感叹道,国内生物制药设备和耗材生产商何以如此缺乏。也是从那时起,他将国际领先的同行设为目标,通过自主研发和并购整合,要将多宁生物打造成一个植根中国,产品丰富且品质卓越,并对行业有广泛影响力的全球性公司。尽管整个行业还处于蹒跚学步的阶段,还需要不断学习国外的先进理念。“在我看来,并购并不意味着沦为组装商。我们初心和目标,一直是集合优质资源推动生物工艺平台的发展,帮助国内生物制药产业降本增效,从而为中国医疗行业建起一条健康的产业链。”这种国产原创的情怀,会深深地刻在多宁生物的基因中。“打造生物工艺国产化平台是多宁生物长期以来的目标,不论是技术创新,还是投资整合,我们都在朝这一方向努力。我们有信心,也有实力,让多宁成为国产替代的排头兵。”王猛表示。至于未来,王猛认为,国内的生物工艺行业也会遵循许多行业的发展规律,头部的几家企业占据最主要的市场份额。不过,王猛也希望在产业版图形成的过程中,更多同行可以一起努力,实现生物工艺产业链的国产化,多宁也将继续兼合自主研发与并购整合,大步朝一站式生物工艺解决方案提供商迈进!王猛多宁生物董事长兼CEO识别微信二维码,添加生物制品圈小编,符合条件者即可加入生物制品微信群!请注明:姓名+研究方向!版权声明本公众号所有转载文章系出于传递更多信息之目的,且明确注明来源和作者,不希望被转载的媒体或个人可与我们联系(cbplib@163.com),我们将立即进行删除处理。所有文章仅代表作者观点,不代表本站立场。
新冠肺炎疫情、中美生物领域博弈导致的供应链危机;集采、国谈、资本寒冬影响下的降本需求,不断影响整个医药行业的发展。而与此同时,也为本土生命科学服务行业带来了一个前所未有的机遇。这几年,行业发生了哪些变化?面对机遇与挑战,本土企业又做了哪些努力与改变?我们不妨沿着一家企业的成长轨迹,去探寻行业的发展脉络与未来图景。如果邀请你完成一个拼图游戏,你要做的第一步是什么?8年后,王猛依然记得,2014年第一次邀请孙庆加入多宁生物时,孙庆开玩笑称,面前这个十几年的老朋友,有些“天马行空”。“我们要做一家企业,用三到五年,完成生物工艺上、下游关键步骤产业链的布局,在业内占据领先地位,逐步达到赛多利斯的规模。”孙庆回忆说,“这是王猛当时的构想。且不说我加入多宁之前,就是在2018年我正式加入多宁的时候,整个公司也才三四十个人。他提的目标,多少显得虚无缥缈。”但此后四年时间里,这家主打生命科学服务的公司,已经发展到集团总员工七百多人,子公司十几家的企业。仅2022年上半年,集团收入就达人民币2.718亿元。2022年9月29日,多宁生物递表港交所,正式开启了IPO之路。“当初的‘天马行空’,正一步步成为现实。”现在已经在多宁生物担任执行副总裁的孙庆说。蓝图多宁生物最早以无血清培养基开发及商业化起家,算是中国最早进入生物工艺解决方案市场的本土企业之一。在其成立的第二年,行业里发生了一件具有标志性意义的事件。2006年Thermo Electron与Fisher Scientific合并,成为赛默飞世尔科技(Thermo Fisher Scientific)。一家以科研试剂、实验耗材及仪器设备等为一体的一站式科学服务龙头企业诞生。生命科学服务,是一个多学科交叉,不同产品之间具备较高壁垒的行业。在这一事件之前,整个行业一直以中小企业居多,业务较为单一,尚未诞生提供一站式服务的跨国巨头,行业集中度低。但自此之后,国际生命科学服务行业开启了一个大并购时代。德国默克、丹纳赫、赛多利斯等国际巨头,也逐步开始在国际市场中占据了主导地位。换言之,当今国际巨头企业的成长史,就是一段段并购史。在海外巨头崛起的同一时期,王猛离开了工作多年的外企公司,开始做产品代理。在这段时间,他的脑海里时常萦绕着两个问题:“为什么国内不能诞生一家像赛默飞一样的公司?”“这家公司为什么不能是我们做起来的?”带着这两个问题,以及对国内生物制药行业发展趋势的判断,王猛开始思考如何去构建一个扎根中国的国际化生物工艺平台型公司。“打造中国的赛默飞、赛多利斯”,是目标,也是“野心”。而他本人,更愿意将其称为“业内共同的理想”。“本土生命科学服务企业的创始人、核心团队,基本都有外企从业背景。很多人跟我一样,带着这样的情怀与使命。”王猛说,“不论最终是谁,如果能在这个时代,打造一个媲美赛默飞、赛多利斯,具备国际竞争力的中国生命科学服务企业,绝对是值得骄傲,值得吹一辈子的事。”但在着手落实这一目标之前,他还有一件重要的事情要做,那就是将这个长远目标不断具像化。用他的话说,就像是完成一个拼图。凭借20多年的从业经验,以及调研与思考,在尚未接手多宁生物之前,一幅囊括了细胞培养基、一次性产品、生物反应器、纳米药物制剂制备系统、层析填料等围绕整个产业链的企业全景图,就已经在王猛的脑海里逐步形成。与此同时,他还在不断熟悉“拼图”上每一模块的具体情况。“国内同一行业的公司,似乎都在王猛的脑海里。”一位与王猛熟悉的从业者告诉E药经理人,“他几乎知道每一个行业,每一个板块是谁在做,创始人的背景是什么,甚至他们是哪里毕业、性格如何都特别清楚。”除了并购方向与标的,“拼图”上另一个核心部分,就是团队搭建。王猛第一时间想到的就是业内的老朋友孙庆和谢华。“我比较擅长战略和决策,但在周全和细节等很多事情上存在短板。这两位老朋友能补全我的短板,他们加入后可以各展所长。”王猛认为,“做企业和生命科学服务行业的性质一样,一个人的力量很有限,必须要互相配合,形成合力。”于是,就出现了文章开头的一幕。2014年一个夏天的傍晚,王猛打通了孙庆的电话。在上海七宝的一个普通的饭馆里,老友相见,推杯换盏,一番畅谈之后,孙庆当时的感觉是:有点不现实。在王猛看来,初次邀请失利并不意外。“毕竟2019年之前,70%至80%的市场分额都在外企手里。当时连我自己也没有绝对的信心能把这事干成。”王猛回忆说,“但性格决定,我是想好了就要去做的人。而且那次交谈中,孙庆也给了我很多建议和启发。”最终让孙庆放弃高薪,决定加入多宁生物,源自几年后的另一通电话。机遇那次交谈过后,时间很快到了2015年。在这一年里,国内一系列新药政策推出,海外资本涌入,医疗人才大批回归,让中国生物药研发迎来了第一个蓬勃发展的大时代。随后几年内,王猛正式接手多宁生物,担任董事长、首席执行官,成为多宁生物的掌舵人。多宁生物董事长、首席执行官 王猛但接手不久后,王猛就发现自己要不断地为当初“说干就干”的“勇猛”埋单。“中国生物制药行业崛起之初,受海外背景多、国内产品知名度低等因素影响,很多企业选择的依然是国外巨头的产品。一段时期内,Biotech的浪潮并没有成为让本土生命科学服务行业扶摇直上的力量。”王猛回忆,“可多宁生物的研发、运营、建设不能停下脚步。那段时间的投入基本全靠当初做产品代理、外贸时赚来的真金白银。”也是在这个阶段,王猛还自筹资金,完成了上海松江工厂的建设。工厂落成后,王猛再次打通了孙庆的电话,亲自开车把他接到厂区。“当时的申田高科园还没有几家企业,经过一段坑坑洼洼的土路,看到落成后的生产基地,我当时确实惊呆了。”孙庆直言不讳,“如果说两年前我看到的只是王猛的目标规划能力,那么当时我也看到了他强大的执行力。”在外企工作20余年的孙庆看来,与多宁生物当时的执行力相比,外企只能算是中规中矩。“一番参观下来,看到当初描绘的很多目标,都在王猛手里变成了现实。规划加执行力,两者结合,我没有理由不加入。”2018年,孙庆作为副总裁正式加入多宁生物,随后又担任公司的执行董事、执行副总裁。孙庆加入后,担负起了更多公司运营的事务。让王猛可以把更多的精力放在融资、并购等“拼图大业”上。2018年,多宁生物合并了知名生物制药企业天广实的培养基业务,实现了上海和北京双引擎研发基地。同年,引入了宁波弘甲,进一步提升了产业整合能力。2019年,完成对广州齐志生物的并购,实现了在生物工艺上游关键步骤的布局。同年,引入了药明生物的产业资本,完成A+轮融资。有了孙庆的合力,2019年多宁生物已经拓展了928家企业客户。公司逐步进入一个良性循环的轨道。而此时,另一个谁都不曾预想到的行业机遇正在悄然来临。新冠肺炎疫情的爆发,很快搅动了全球生物制药供应链的稳定。尤其是从2020年下半年开始,关键物料耗材紧缺成为普遍现象,尤其像除病毒过滤器、色谱填料、一次性耗材等这样的关键原料耗材,短缺情况更为突出,一度供不应求。全球生物制药行业高度依赖于少数巨头企业的短板开始显现。而对于国内医药企业来说,情况更是不容乐观。“在资源有限的情况下,生产商供货顺序也有优先级别,具体到企业,越小的企业受到的冲击越大,大型的生物药企属于优先供应级别,中小型的企业可能就排不上号了,供货期普遍在一年以上。”一位业内分析人士回忆。“尤其是进入2021年之后,无论是多宁生物还是整个行业,都有着非常明显的感受,越来越多国内药企开始四处寻找国产供应商。”王猛回忆,“这推动公司的业务高速增长。”2020年多宁生物的客户激增至1178家,2021年达到1682家。截至目前,按2021年收入计,国内前十大生物制剂公司全部为多宁生物客户。据招股书披露,截至2022年6月30日止的六个月,集团收入达人民币2.718亿元,较2021年同期的人民币1.75亿元同比增长约55.7%;经调整净利润达人民币0.49亿元,较2021年同期同比增长约105%,有研究机构分析认为,集采、国谈等政策给国内药企带来的降本压力在前几年就已经开始显现,使用价格更低的国产产品替代,已经在行业内悄然进行,而新冠肺炎疫情无疑大大加速了这一进程。业务量激增的同时,多宁生物的并购事业也在加速进行。2020年,多宁生物完成对亮黑科技的并购,亮黑科技成为多宁生物旗下的一次性产品业务单元。同年,完成对金科过滤的并购,为多宁致力打造的生物耗材国产化平台再添新瓦。2021年,又完成了对熙迈检测的并购,迈进验证领域。也是在这期间,多宁生物先后完成了B轮、C轮融资。正如孙庆所言,当初的“天马行空”,正一步步成为现实。合力公司的飞速成长,再次让王猛感到,必须要尽快完成团队的“拼图”。“2019年到2021年之间,王猛先后找了我有七八次。”谢华回忆,“讨论的内容从行业趋势、发展愿景、公司情况、需要我为公司做什么等不断深入。直到去年,我去南京参加一个展会,王猛追到南京,又进行了一次深入沟通、确定了一些细节之后,我越来越觉得这件事情值得去做,并最终决定加入。”“刘备请诸葛亮才三顾茅庐,我请谢华加入实在太不容易了。”王猛调侃道。今年2月,谢华正式加入多宁生物,担任高级副总裁,主要负责产品的市场销售。上任伊始,还没来得及全面了解团队,谢华便遭遇了上海疫情封控。两三个月里,他硬是通过频繁的线上沟通,完成了整个销售团队的架构调整。这样的执行力,不禁让王猛都感到吃惊。而在谢华看来,这也得益于多宁自身的特点。“几个人会上确定了方向,明确一下怎么做,只要在我知识范围内的,就可以去执行、实施了。与成熟外企相比,决策的流程更加快速、高效。”“在多宁生物现在建立的销售体系下,多宁自身产品与并购公司的产品并没有完全区分,而是在平台上进行统一销售。”谢华说,“随着不断的并购,我们的产品线从生物制药的上游一直贯穿到下游。统一销售平台,更有利于产品的整体配合、组合,打通了包括耗材、设备等产品的配套使用方案,这样可以更加有针对性的为客户提供一站式服务,与此同时也可以进一步提升产品的市场拓展速度。”“让我感到自豪的是,在这些年我们并购进来的企业里,核心团队十分稳定。”王猛自信地说,“无论是国内还是国外,这对于并购来说,都是一件比较难的事。”在王猛最初就设计好的并购蓝图里,除了沿着生物工艺平台为主题的产业链布局之外,还设定了两个非常关键的并购逻辑。一是识人,二是共赢。“识人很简单,做事靠不靠谱,愿景是否一致,沟通是否顺畅等。在这个逻辑下,我们的并购并不是仅仅盯着某个产品排名第一的公司。第二、第三都没关系,只要是人才,我们就希望吸引他们加入。”王猛说,“除此之外,就是要为并购进来的企业赋能。在商业世界里,离开利益,只谈情怀,就是无根之木。我们要考虑的另一个核心就是,并购完成之后,让子公司尽快获得利益和长期发展。这也是我们目前制定销售等各种策略的重要考量之一。只有这样,才能让并购进来的公司和人才,形成真正意义上的合力。”与此同时,多宁生物的国际化进程也在悄然进行。在2022年收购了Salus Bioscience之后,王猛又在印度、日本广纳人才不断推进海外布局。“考虑到中美生物科技博弈未来可能带来的风险,我们也着手在新加坡建立自己的工厂。”王猛说,“虽然国内生命科学服务业正在经历一个前所未有的机遇期,但面临的挑战依旧不少。”在他看来,除了中美博弈带来的不确定性之外,近几年生物制药领域的资本寒冬也已经传导至生命科学服务产业。很多药企融不到钱,试验不断减少也是现实情况之一。另外,在国产化替代、解决“卡脖子”问题的机遇下,不断提高产品质量、实现产品创新,维护好客户的同时拓展市场,也是很大的挑战。“这一领域的用户粘性高,尤其是进入临床后期之后,牵扯着重大工艺改变要重新申报等政策法规要求,用户一般不会更换供应商。”王猛分析说,“因此在机遇下,国产替代只有不断保证质高价优的稳定供应,才能获得可持续的市场。同时还要不断突破创新,尽快填补行业空白,满足更多药企的实际需要。这都是不小的挑战。”最近这段时间,王猛又在忙着与团队一起,不断向着为多宁生物设计的版图进发。在他看来,无论是多宁生物自身,还是国内的这个产业,未来的路都还很长。就在近日,由E药经理人评选的中国生命科学服务企业品牌100强企业榜单发布,多宁生物位列其中。榜单中不难发现,越来越多的本土企业正在该领域力求做大多强,行业版图也在发生着巨大变化。而当我们站企业与产业之上,以更加宏大的视野上去看时,国家也在不断做出更加强有力的布局,仅在《“十四五”医药工业发展规划》中,全篇就有16次提到供应链,重磅发声“实现供应链稳定可控。”不难预见,在中国这块土地上,一个属于生命科学服务和整个医药产业的更大版图,也在政企的合力之下,像“拼图”一样,不断从完成走向完善,从稚嫩走向成熟。
正文:3731字预计阅读时间:10分钟“卡脖子”一词最早的出处已不可考证,但变成热门话题是在2018年,贸易战打响后的“华为单挑美国”事件。尽管战略意识卓越的华为早在十几年前就做足准备,祭出麒麟芯片险些让美国铩羽而归,但川普政府“上下其手”,还是摸到了华为的“脖子”。这直接促使芯片成为了中国近几年最重要的的科技攻关项目,甚至没有之一。时过境迁,政权交到了拜登政府,但“掐脖子”的行为不减反增,只是局面更为复杂。日前,拜登签署了《国家生物技术和生物制造计划》,简称“拜登政府生物法案”,直指生物产业。药时代曾发表评论文章,认为法案徒有其表,无法影响生物医药产业的现有格局。【相关阅读:拜登政府要打击中国CXO?看似台风吹过,却只能枝桠微动】但法案背后反映的,美方希望摆脱产业链上对中国依赖的态度却是真实存在的。在全球的生物医药服务链条上,中国CXO已经举足轻重,而上游的生命科学供应商依旧是美国一家独大。在分属上下游的供应环节,双方呈现出一种“互相掐脖子”的制衡状态,和则两利,斗则两伤。而一旦一方摆脱束缚实现自给自足,则再无顾忌,“独立”成为了另一种意义上的威慑。美国已经亮剑,欲摆脱中国CXO,无论他们成功与否,我们都应当明白,保障供应链的安全已是箭在弦上。1十年树“链”,水磨工夫如果把生物制药这样的高端制造业比喻成简单的“做木凳”的话,中国在产业链上的角色大致经历了这样几个阶段。最开始是别人把木材交到我们手上,帮我们培训工人做组装工作,利润稀薄、可替代性强,随时会饿死,但我们积累了一大批技术人员,“中国制造”席卷全球。接着,创新成为趋势,我们一方面自主研发“太师椅”,一方面凭借工程师红利将“原木加工”的工作也接了下来,在“制凳”的重要环节上成为了不可替代的一环。这时,原厂家跟我们吵架了,想撤了我们的凳子,手握森林开发权的他们能在一夜之间架空我们的“制凳业”。而等我们花了巨大的精力种出一片森林后才发现,手上的斧子、锯子、钉子竟然也全是对方家的。好在多年的分包,让他们家的制凳工人出现了断层,谁也不敢动。因此,当对方宣布“大举招工”的同时,也是在告诉我们,建立完备供应链的倒计时已经启动了。在接受员工采访时,华为的轮值董事长郭平曾说:华为被卡脖子的地方不是需要爱因斯坦才能解决的问题,而是时间问题、工艺问题和成本问题。”中国生物制药的供应链同理。整个制药工业上下游牵扯数十个环节、成千上万个产品,大到反应器,小到一根管,每个技术的突破或许不需要花太多的时间和金钱投入,并且成果转化极为迅速,但项目实在太多。不同于原创新药需要基础研究的发展去“硬解”,突破后便一路畅通;供应链要进行国产替代,更多是水磨工夫,一年树一“项”,十年树一“链”。事实上,已经有许多国产供应商在做这样的事,并且已经做了很久。成立于2005年的多宁生物,历经十七年的发展,已经成长为国内生物医药行业无血清培养基、一次性产品及生物反应器领域主要供应商,为生物医药客户提供生物工艺上、下游一揽子解决方案。昨天,多宁启动港交所上市申报,也是在宣布,曾经站在最幕后的他们,将要走上台前,成为聚光灯下的角力者。2国产替代,需要“大而全”供应链国产替代需要技术突破,但不能只有技术突破,规模效应很重要。就好比没有人会为了做一顿饭跑三个菜场一样,没有厂家会希望从A家买培养基,又跑到B家去买过滤器。药企的生存之道颇多,有诺和诺德式的专精糖尿病,也有辉瑞式的“啥都要”,但耗材领域不一样,没有一个厂家可以只靠“卖膜为生”,除非是卖的是面膜。真正的供应商需要做“超市”,让顾客来一趟就买下所有食材和调料,需要“大而全”。这就要在多个领域都有深厚的技术积累,但这样成本又太高,于是并购成为了最优策略。目前在生命科学领域最大、最顶级的供应商,无不是靠并购起家的。赛默飞世尔从“老热电”一路进化,成为全球最大生命科学服务供应商;丹纳赫成立三十余年,并购超过400次,位列全球第二,堪称“耗材贪吃蛇”。“并购”也是多宁生物走向国产供应商巨头的重要手段。2019年并购广州齐志生物,2020年并购亮黑科技更是成为了多宁生物的里程碑事件。图片来源:招股书齐志生物成立于2008年,是国内少数集研发、生产、销售和工艺技术服务于一身的生物反应器综合性供应商,拥有大量自主知识产权,能够与进口同类产品分庭抗礼。亮黑科技专注服务生物制药行业10余年,为流体管理耗材和设备等环节提供专业、个性化的技术方案,为研发、小试、中试及放大生产等提供符合GMP级制药软管、管路组装,以及配套的一次性接头,传感器等产品。两次并购,让多宁在细胞无血清培养基的基础上完成了生物工艺上游关键步骤的整合。以一次性生物工艺袋为例,自一次性使用技术进入国内生物制药市场以来,一次性生物工艺袋的原材料薄膜就主要依赖进口,价格高昂,易受国外技术封锁的制约。亮黑科技研发团队研发的DuoFilm 001膜材料,作为7层高分子生物膜,性能优于市面上5层结构膜,呈现高强度、良好柔韧度、易焊接等特征。DuoFilm 001膜的研发成功,让握在中国生物制药供应链“脖颈”上的大手,力量又弱了一分。3“大而全”之后如果将一个个生产所需的耗材、器械比作一块块积木的话,像生物薄膜、密封圈、培养基这样的耗材就属于最下层的“积木”,完成技术突破就就可以即插即用。还有一些较复杂的器械则属于较高层的“积木”,是集成学科的产物,需要完成底层的技术积累后才能攻克。这也是并购能给带给公司的超额收益,迅速弥补所需要的底层“积木”,甚至二层“积木”,这些技术如果单靠自主研发,可能要多花数年时间才能完成。最典型的高层“积木”要属一次性生物反应器,高到什么程度呢?生物反应器硬件控制器和部分过滤器在美国属于出口管制产品,而一次性生物反应器又在如今的大分子生物药生产中占据着重要地位,这使得其供应问题如同悬在中国大分子CXO公司头顶的“达摩克里斯剑”一般,威慑极大。一旦时局生变,大分子CXO随时有可能被断供,今年年初就曾因此引发了一股小规模的行业动荡,尽管可以通过从欧盟和日本进口解决问题,但这样一块“高积木”还是让掐住脖子的CXO感到窒息,解决“反应器困局”刻不容缓。图片来源:多宁生物官网而一次性反应器的研制成功,是齐志生物反应器多年控制逻辑积累,亮黑自主开发一次性工艺容器和多宁长期的细胞培养工艺结合的产物。这样的“高积木”,正是保障供应链安全最需要攻克的项目。4迈向前沿领域供应链危机是无法被彻底治愈的,因为生命科学一直在发展。新技术的出现,有时会促进一条新的供应链产生,数码时代到来之前,内存卡是小众商品,生物药兴起之前,也没有生物反应器的大规模需求。制药工业供应链上的百年老店,恐怕一只手都能数的出来,但是若要数一下百年药企,加上脚趾也未必够用。因此,紧跟时代潮流,迈向前沿领域,及时布局新技术的供应链,保持危机意识才是保障供应链安全的长久之道。离我们最近的,前沿领域的供应链危机事件莫过于新冠疫情带火的mRNA技术。手套、口罩、西林瓶之类的产品就不提了,国产mRNA疫苗企业在采购装备时,曾因美国商务部卡主关键部件不放行,而导致大量的已采购设备空置。疫情爆发的头一年,全球范围内都出现质粒DNA紧缺的现象,而包裹mRNA的脂质纳米颗粒(LNP)现在成了最热门的研究项目之一。LNP是现在mRNA最主流的递送技术之一,Moderna和BioNTech的疫苗均采用了LNP进行包裹,国内现在有多家开展mRNA相关药物、疫苗研发的企业,围绕mRNA的关键技术及原料建立稳定的国产供应链,对中国新药研发产业至关重要。安拓思专注于纳米级均质、乳化和粉碎设备的研制和工艺开发多年。成立20年来为超过2000个客户提供了均质乳化设备,是国内不多的优质供应商。2021年7月26日,多宁生物宣布全资收购安拓思,基于多宁生物在mRNA领域的工艺的理解,并结合ATS在复杂制剂行业的积累,成功将LNP 推向市场,继续做大“菜市场”,并向“大型商超”迈进。对药企来说,追热点是赌博;而对供应链来说,追热点却是保障,每多追一个,就为公司自身、创新药企乃至中国生物制药产业多上了一层保险。5结语建立完备的供应链并非一日之功,中国生物制药产业界人才辈出,不少“战略家”在一直做着准备。早在2017年11月,药明生物便携手多宁生物与利穗科技成立“抗体生产原材料及装备国产化联盟”,以寻求供应链的国产替代。今年发布的《“十四五”医药工业发展规划》全篇16次提到供应链,重点指出要“实现供应链稳定可控。”贸易战、未经核实名单、生物制药法案等国际事件,将会大大加速国产化替代的进程,有很多此前名声不显的优质国产供应商,都能趁此机会抢占市场。相信下游的CXO、药企会在这之中找到很多“宝藏”,用的顺手又便宜的,估计以后就不换了。国产供应商得到了大量订单,赚得利润后又可以继续向上“叠积木”,形成良性循环,研发更多便宜的国产优质商品,反哺下游客户,减少药企生产成本,让CXO公司更具国际竞争力,再形成一个大的良性循环。最优秀的供应商甚至会走向国际,与那些巨头们竞争,多宁生物就在今年3月份完成了对美国SALUS的并购,藉此拓展欧美市场布局,加速海外市场推进。在寻求国产替代的过程中,行业会有阵痛、会有动荡,但结局会是美好的,产业具备的核心竞争力,从来都不是过去的辉煌,而是为未来做出的充分准备。参考资料:1、“沉迷”并购不能自拔,全球生命科学巨头养成术!2、药明事件警示供应链安全3、专访多宁生物王猛 | 致力推动生物制药行业产品国产化4、药明事件,是生物医药供应链“觉醒年代”的开端5、各公司官网、官微6、其他公开资料封面图来源:123rf版权声明/免责声明本文为原创文章,版权归拥有者。仅供感兴趣的个人谨慎参考,非商用,非医用、非投资用。欢迎朋友们批评指正!衷心感谢!文中图片、视频为授权正版作品,或来自微信公共图片库,或取自公司官网/网络根据CC0协议使用,版权归拥有者。任何问题,请与我们联系(电话:13651980212。微信:27674131。邮箱:contact@drugtimes.cn)。衷心感谢!推荐阅读拜登政府要打击中国CXO?看似台风吹过,却只能枝桠微动从任正非的“寒气论”和《华为的冬天》想到中国药企出海。晶泰、药明生物、恒瑞、信达荣登福布斯榜单!。。。| 药时代出海系列峰回路转?药明生物有望从美国UVL清单移除,CXO卷土重来康方夏瑜:药物创新的目标是患者获益,这与支付方式改革方向始终一致康方的半年报:什么叫惊喜?104家中国新药企业扬帆出海!ADC赛道喜讯频传!科伦博泰势头赶超老大哥石药 | 药时代出海系列石药拟收购铭康生物,大药企逆势抄底biotech拉开序幕2021盘点:523个品种过评,152个品种首家过评!齐鲁遥遥领先,石药、成都倍特、正大天晴....点击这里,报名参加第三届中国新药CMC高峰论坛!
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